12月，睿正咨询正式发布了第三代胜任力模型。睿正总结了从素质模型到角色管理的领导力，以突破发展，聚焦战略需要，提出了睿正第三代胜任力模型——“三维4K角色模型”，通过运用“边选边拔”的思路，与大家分享了如何避免泛滥的人事决策和培训项目的领导力怪圈;如何通过立体的人才标准和发展路径精准刻画角色画像;如何通过“订单式”的人才培养，实现领导力的深层突破。
领导力怪圈
——如何避免泛滥的人事决策和培训项目?
组织发展部在人力资源体系中的位置越来越重要，但每一位培训经理都有着共同的苦恼：员工培训前后并未发生变化，投入大量精力与经费的人才培训往往收效甚微。人尽其才后怎样帮助员工成长?制定培训计划时应当因材施教还是标准化培养?
下面让我们从三代素质模型说起。能力素质模型已经走过了40多年的历史。第一代冰山素质模型在麦克里兰教授发明此模型时更加注重的是人员的能力识别，在人员发展培养方面比较薄弱;第二代积木式胜任力模型，积木式的应用场景在搭建时比较灵活，可以实现“选”“拔”双重目标，但却只能先选再拔。第三代“三维4k角色模型”实现了边选边拔，解决了人才多次赋能的需求。
角色画像
——给谁画?怎么画?画得像什么?
在此与大家进行一个案例分享，某公司要为未来设计一个卓越总工职位，现任技术总监主要负责现阶段产品设计交付等工作，而未来卓越总工则负责未来产品开发等具有战略前瞻性、创新性的岗位。
此次人才选拔设计需要考虑过去、现在、未来三个时间维度衡量。那么通过三维角色画像，就可以呈现立体的人才标准和发展路径。
对应这样岗位的角色画像究竟应该如何描绘?在这里睿正咨询用到了4Key角色模型——素质冰山底层相对稳定的关键特质Key Competency;素质冰山中间层相对可塑的关键历练Key Experience;素质冰山最上层显性可变关键成就Key Achievement，以及关键路径Key Growth path.
以上述卓越总工岗位为例，睿正咨询的三维4K素质模型描绘出的角色画像更为具体：关键特质——底层动力、行为风格、能力思辨、风险因素;关键历练——专业经验、创新经验、管理经验;关键成就——绩效、荣誉、资质;关键路径——选、学、练。
通过测、练、评、学四种手段，分别对应评定素质冰山四项。关键特质，通过测评手段测出候选人当前工作能力及动力与职位的能力适配度;关键历练，根据今后目标位置设计学习历练路径;关键成就，通过绩效评价等评价角色价值及组织贡献;角色路径，具体的学习设置实现发展赋能。同时要从暗物质与负能量方式作出评定，提前干预，准备防止风险的手段。
不管针对于何种模型，常用的技术评价手段都可用漏斗式流程选拔，漏斗式选拔分为劣汰和择优两个环节。通常来说在线的测评工具起到的作用以劣汰为主，定制化人工测评手段主要起到择优作用。每一种手段有不同的局限性与针对性，在选择时应根据实际加以判断。
情景式测评能够真实立体的呈现候选人的心理特征。情景式测评真实提炼各个工作场景中关键点，将关键点布置为迷你任务，候选人在完成任务的过程中，可以真实准确的看到候选人完成任务时的反应、能力水平及特点。
睿正咨询的双引擎产品所指一个是培训发展，一个是测评，可以在一个载体上同时实现人才测评与人才发展的双重目的。睿正人才双引擎可以实现保密测评，以主题的培训形式去展开，无论是高管领导还是新入职的员工都可以适用。而测评的各种手段暗含在培训的各个环节，在学习的过程中巧妙穿插各种测评技术，培训过后，人力资源部会得到一份保密的有关人员能力名单，从而可以在后期根据工作要求及战略部署，有条不紊的将人员调整到位。
角色赋能
——现在在哪里?要去哪里?怎么去?
近十年来，各企业对培训的重视度一直比较高，但多年的培训开展后缺乏新意，从而分裂为两个流派。一个是学天下，寻找各种知名讲师为企业开展讲堂，这种方式对员工开阔视野有好处，但是对于具体的工作行为和工作绩效的改变却不尽人意。而学自家的企业主要注重企业内部课程开发，尤其以日韩为代表的企业，新员工第一课就是自家职业自豪感的教育。
两个流派背后共同的问题是，我们做培训项目设计里面的课程库与个人的能力库两者之间缺少桥梁，容易造成学习与能力的不协同。在这样的情况下我们提出了赋能学习3+1方式，包括角色的课程学习、角色的行为练习、角色的能力塑造;+1则是学习过程中的反馈与辅导。在这样的学习体系下，可以准确的引导员工到达设计的理想角色。
以大型的多元化的公司为例，从人力资源总部的视角来看公司主要业务，以业务为分类的角色画像中分别为核心业务、战略业务、关联业务、新兴业务等。而其中又具体到某个层级、甚至具体到某个岗位，都可以进行精准的画像，从而做到画像贴合业务，绽放人才价值。
现在为大家讲一种睿正咨询新的人才地图画法。纵向坐标轴为：抽象、具体，可以分别划分出某个人特质是适合抽象的、创新的工作，或是具体的、有章可循的工作;横轴坐标为：注重人际的和注重任务的，例如销售人员可能更注重人际，而技术工程师则更注重任务方面。
将关键人才以这种划分方式放到人才地图当中，从对角象限变化代表着要从思维方式及行为方式都发生转变，这一种最为困难。而相邻象限的移动则相对容易，所以设置人才培养路径时要考虑路径是否能够走通。
睿正想要达到的支撑战略目标的订单式人才培养，输入一个角色后通过一系列的路径后输出一个角色。从输入到输出经过：必测、必学和必经的关键路径。路径中包含必修的标准化学习部分，选修个性化学习部分，再结合工作实际需要的课题进行综合安排。要做到在早期发现人才，通过设计发展路径进行赋能培养成为符合人才画像的可用之才。
我们从三代素质模型说起，如果从代际的管理来看，如今第一代模型已经很少使用，二、三代模型中更多的是在使用第二代素质模型，第三代模型更多使用在已经使用过第二代素质模型后，进行深化和细化的设计，多用在关键岗位的培养和赋能。
在赋能的过程中，睿正咨询用三维4K画像方法更容易充分了解，什么样的人通过走什么样的路径可以实现什么样的绩效，大胆假设，精心设计学习路径，从而达到未来人才画像目标，实现领导力的深层突破。
