任正非自嘲说：我不懂技术、不懂财务、不懂管理，我就是一个形式上的管理者！唯一做的就是在大家商定好的文件上签字。但为什么“什么都不懂”的任正非能打造一个令全球瞩目的企业，任正非曾有过坦诚的回答。
他说：21世纪最贵的就是人才，有人才才有未来。”为了吸引人才，华为是各种砸钱。任正非说：“只要钱给到位，不是人才也变人才。钱分好了，管理的一大半问题就解决了”
马云也曾说：人才离开两个原因，一是钱没给到位，二是受委屈了，对很多人来说，钱到位了受点委屈也可以。
公司发展到一定阶段之后
能力强的员工就会离职
因为他看不惯公司一些做法
辞职以后也很快就会找到好工作
能力差的员工却留着不走
因为辞职以后也找不到工作
在公司时间久了就变成了中高层
这种现象叫死海效应
最终结果就是淘汰能力强的，留下能力弱的
老板破产，企业倒闭，所以要设置合适的薪酬机制
因此任正非特别注重“分钱”这件事，尤其是薪酬7大死局，他绝不碰，因为中了一个，你的公司离倒闭不远了（建议点赞收藏转发）
一、打破底薪+提成死局的业务员激励薪酬
错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性。
正确的设计：直接把月薪提升到5000
将月薪提升为5000，分为无责底薪2000，和有责底薪3000，
无责底薪人人可得，有责底薪与绩效个挂钩，分为月度目标.上下旬目标.和周目标
完成整月目标得1000
完成上下半个月目标各得500
完成一个周目标得250
没完成的阶段则没有，让员工随时保持危机感
整月业绩完成100%提成升为10%
公司每月拿出6000作为冠军奖励，冠军3千，冠军父母3千
合理的薪酬机制让薪资发到员工的心里去
打破让企业涉险，让老板涉险的财务经理的固定薪酬
很多老板忽略了财务的重要性，尤其是企业达到一定规模后，老板一定要懂用财务数据来经营企业，定战略。
但给财务经理固定的高年薪，还不考核，那无疑是让企业风险常在，一不小心老板都有可能进去。
正确的设计是：
基本工资+绩效工资+利润分红
1、基本工资、绩效工资分五级：
第一级：基本工资4500+绩效工资3000，考核指标：财务管理与税务统筹
第二级：基本5000+绩效3500，考核指标：资金运作风险控制与投融资
第三级：基本5500+绩效4000，考核指标：财务团队建设与人才培养
第四级：基本6000+绩效4500，考核指标：预算体系建设与成本控制
第五级：基本7000+绩效5000，考核指标：财务系统及流程建设
2、利润分红：按年度总利润的1%分红。
3、例如总产值7千万，利润比例20%，总利润为1400万，分红拿14万，但是：总利润达不到70%则无分红
4、
5、三、拒绝让高管旱涝保收的高固定薪酬
6、某公司招了一个营销总监，对方开价月薪20万，有的老板可能会直接给，但是万一是个水货，那钱岂不是打水漂了
7、
8、正确的设计方法：
9、把20万分成固定工资8万，效益工资12万
10、再把固定工资的8万分成考勤工资3万，绩效工资5万
11、
12、重点设计效益工资的12万与4个指标挂钩：
13、1、完成业绩100万，每增加2万奖2000，少2万减1000
14、2、开发新市场5家，加1个奖1000，少1个减500
15、3、培养人才4名，加1名奖励3000，少1名减1500
16、4、员工流失率，没流失奖2000，流失1名减4000
17、
18、需要说明：每个企业业务板块不同，考核的指标不同，所以需要结合自己企业的考核指标设定。
19、
20、但是：光靠薪酬是无法吸引留住人才的，优秀的企业除了有激励的薪酬外，还要有：
21、1、工作分析：明确员工权责利，避免相互踢皮球，实现事事有人做
22、2、招聘管理：科学有效地选拔合适企业的人才
23、3、绩效考核：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么
24、4、培训管理：提升员工的综合能力及岗位胜任力
25、5、目标达成：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担
26、6、组织架构：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台
薪酬不对老板劳累，激励不对奖励白费。老板愿分钱是格局，会分钱才是智慧。
下方链接的《薪酬管理三册书》里面还有更多薪酬设计的实操方法和案例详解：
1、高管薪酬：把固定薪酬变成激励薪酬。
2、团队PK薪酬：鲶鱼效应，让团队在竞争中不断挑战高目标。
3、营销团队薪酬：薪酬、绩效、晋升三位一体，打造狼性团队。
4、技术团队薪酬：独立核算，让技术成果与效益直接挂钩。
5、职能部门薪酬：五级工资制，财务也能创造经济效益。
不到一顿饭的钱，打造出属于自己的薪酬模式，只要你能学会其中一个，你会发现员工拼命干，企业利润直线上升
薪酬管理三册书
任正非在一次采访说道：公司要想成功，必须要干掉小白兔这种类型的员工！（下面详细讲解到各种激励员工，打造狼性团队的薪酬方案）
问：什么是小白兔员工？
答：人缘好、态度好、按时上班、经常“假加班”，这种人很可怕，因为他什么都好，就是没有结果。
如果你不狠心弄掉他，慢慢地，他就会长成大白兔，还给你生一窝小白兔。再过不久，他们就成了经理、总监或者店长，最终整个公司都是老好人，都没有结果。
这就如同--死海效应，能力强的员工离职、跳槽，能力差的员工留着不走，慢慢他们就成了中高层，好员工像死海的水一样蒸发掉，只留下差员工，如同死海一般，这现象叫死海效应。
请问：老板！你希望你公司都是这样的员工吗？
任正非：这样的员工只会拖垮公司，如何打破这种局面？最有效最直接的就是从薪酬体系入手，设计激励人性，打造狼性团队的薪酬绩效以及严格的淘汰机制。
一、打破只会腐蚀员工积极性、养小白兔的“底薪+提成”
很多公司给销售员是固定的底薪3000，提成6%。这种薪酬是绝对吸引不了人才也留不住人才的。
要改变：
直接把底薪涨到7000元，但是要划分：
无责底薪3000元，与考勤挂钩
有责底薪4000元，与绩效挂钩
把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标
完成周目标得500
完成上下旬目标得500
完成月度目标得1000
特别说明：
1、绩效部分没完成的阶段就没有
2、如果员工整月绩效100%达标，则提成升为8%
3、如果员工整月绩效低于60%，且联连续2个月低于60%，则启动淘汰机制（下面有设计方案）
4、公司每月拿出4000作为冠军奖，奖励冠军父母2000，奖励冠军2000（父母的钱会直接由公司打给父母）
二、打破管理层固定的底薪+提成
很多公司给销售经理底薪1万提成6%，总监底薪1.5万提成8%，这样的设计，工资就是成本，原因有三个：
1、没有考核指标，只要有业绩就有提成，员工没压力，业绩看心情
2、没有带团队利益，新人起不了
3、没有设定目标，管理层旱涝保收
4、没有降级和淘汰指标，没业绩，那就只拿高底薪也不错，公司就会出现一堆靠底薪生活的人
要改变：
1、设计降级指标，经理两个月业绩没有完成20万则降级，总监一个季度团队业绩没有完成80万则降级
2、设计升级指标，经理单个月业绩超过40万则升为储备总监，提成变成8%
3、总监的薪酬结构变成，底薪+个人提成+团队提成+超产奖：完成公司年度目标，再奖励5%分红
重要说明：同时导入《三级九岗薪酬》
三级分：业务员、经理、总监
九岗份：实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监，总监、高级总监
薪酬组成部分：基本工资+绩效工资+个人提成+团队提成
如图4，底薪和绩效工资及提成根据行业、自己量本利平衡来设计。
其重点是：
经理拿团队实习业务8%提成、拿业务员6%，拿高级业务员4%提成。
总监拿团队业绩2%
只有这样总监才能激发经理，经理才能激发员工。形成闭环激励
但是！
只有奖励没有淘汰机制肯定是不行的，所以在《三级九岗薪酬》中加入晋升与淘汰的标准设计：
1、实习业务员底薪2000提成10%，2个月完成4万业绩晋升为初级业务员，没有完成4万则淘汰
2、业务员底薪3000提成12%，2个月完成8万晋升为高级业务员，3个月累计个人业绩低于4万就降级
3、高级业务员底薪3000提成14%，2个月完成10万晋升为主管，3个月累计个人业绩低于6万就降级
总结：管理无非奖惩二字，好的薪酬是让有想法又有能力的人兴奋、同时带动有能力但没什么想法的人，让优秀的人富起来，让懒惰的人慌起来，最后淘汰既没能力又没想法的人。
薪酬设计不妥，发的就是利润
加薪没有标准，加的就是贪婪
但是：光靠薪酬是无法吸引留住人才的，优秀的企业除了有激励的薪酬外，还要有：
1、工作分析系统：明确员工权责利，避免相互踢皮球，实现事事有人做
2、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才
3、绩效考核系统：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么
4、培训管理系统：提升员工的综合能力及岗位胜任力
5、目标达成系统：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担
6、组织架构系统：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台
全套的管理系统、涉及到各行各业的
工作分析表（图5）、招聘管理制度（图6）
绩效考核表（图7）、激励薪酬设计（图8）
目标责任书（图9）、培训管理制度（图10）
组织架构图（图11）、晋升标准表（图12）
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