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人力资源管理工作中，胜任力、胜任力模型、任职资格、干部标准，有什么不同呢，本文从概念定义结合案例进行解读，希望对实务工作开展有所帮助。
本文目录
1. 工作分析
1.1 工作活动work activity
1.2 知识、技能、能力KSA
1.3 职场特征
1.4 工作绩效等级
1.5 工作分析问卷调查
2. 胜任力和胜任力模型
2.1 胜任力的提出
2.2 企业能力理论
2.3 企业核心能力 Core Capability of Enterprise
2.4 胜任力的典型定义
2.5 特质观胜任力
2.6 诺姆四达的“胜任力蜂窝结构”
2.7 胜任力模型
3. 任职资格
3.1 案例 职业标准结构图
3.2 案例 华为干部任职资格标准
3.3 标准与标准化工作
4. 干部标准
4.1 案例 职业经理人（选自《职业经理人考试测评》）
4.2 案例 领导者人才评价（选自《全面人才评价》苏永华主编）
4.3 案例 党政领导干部管理
4.4 人员素质与人员素质测评
5. 绩效考评
1
工作分析
深入了解企业中员工从事的实际工作，形成和增进这类认识的过程，就是工作分析Job analysis，工作说明书job description 是对工作分析结果的书面文本记录。工作分析是一个过程，工作说明书是这一过程的产物。工作分析是收集和分析岗位相关信息的系统化过程。
哈维Harvey1991年将工作分析定义为，收集以下数据：
1）工作导向的行为，如工作任务和工作程序；
2）更抽象的员工导向的行为，如决策、监督和信息处理；
3）涉及机器、原材料和工具的行为；
4）绩效评估的方法，如生产率、差错率；
5）工作情境信息，如工作条件、薪酬制度的类型等；
6）人员要求，如技能、体能和人格特质。
工作说明书是一份关于工作的整体描述，以及为成功补缺需要满足的任职条件。工作说明书通常由四大要件组成：
1）工作活动work activity 或任务描述
2）完成工作所需的知识、技能、能力（Knowledge skills and abilities, KSA）或胜任能力
3）可能影响绩效的职场特征
4）工作绩效等级
1.1
工作活动 work activity
工作活动work activity，一个更实用的做法是进行“功能性工作分析”，其中详细罗列了：
1）行动动词，描述可观察到的工作行为；
2）行为的成果或结果；
3）所使用的工具或其他设备；
4）员工在采取行动时的自由度。
举例：在招聘网站发布招聘广告，每周吸引3-5位通过电话初筛后的候选人参加面试，广告文案结合岗位说明书、招聘部和用人需求部门审核建议、考虑候选人浏览的习惯、遵守促进就业及避免歧视的法律法规，电话沟通内容应依据《面试评估及邀约话术》，并做及时具体的书面记录，最终录入招聘进程管理周报表（隶属在线招聘管理系统），进行数据分析：
1）行动动词即描述可观察到的工作行为： 在招聘网站发布招聘广告、电话沟通、记录；
2）行为的成果或结果：每周吸引3-5位通过电话初筛后的候选人参加面试；
3）所使用的工具或其他设备：录入招聘进程管理周报表（电话沟通有时会被录音，或采用电话机器人）；
4）员工在采取行动时的自由度：广告文案结合岗位说明书、招聘部和用人需求部门审核建议、考虑候选人浏览的习惯、遵守促进就业及避免歧视的法律法规；依据《面试评估及邀约话术》。
工作活动流程包括两个方面：
1）活动对成功执行任务的重要性；
2）活动发生的频率。
举例：某商务经理
1.2
知识、技能、能力KSA
工作分析必须考虑的第2个问题是完成工作活动所需具备的知识、技能和能力。
知识 Knowledge是指组织化的信息集合，通常表现为事实或程序性信息；对知识的应用有助于成功执行工作行为。知识通常不直接体现在工作行为中，而是通过以往的教育经历、培训或测试体现出来。在职者的知识基础无法直接观察到，但可以通过观察工作行为来假设并推断其水平。
技能 Skill 以体力、口头或脑力方式控制人、想法或事物的熟练度。技能是可以直接观察到的，而特定的技能水平通常被设定为成功执行某项工作活动的标准或基准线。
能力 Ability 执行工作行动、完成工作职能而运用基本的知识储备和必要技能的才能。能力无法直接观察而通过推断得出，比如智力（研发人员）、空间能力（布展设计师）、解决问题的能力（大客户经理、工程师）。对于基层工作，可能只需要说明工作中需要的知识和技能。能力通常用于描述更高级别的技术、专业和管理工作，此时的工作活动往往具有概念性、抽象和复杂的特点。
工作分析专家Harvey在知识技能能力框架中加入第四个要素—— 其他特征(other,O),即工作要求的KSAO模型。实际工作中，KSA模型和KSAO模型都不方便使用，采用“胜任能力”来替代其他模式。实务建议：将工作成功应具备的技术要求与个人/人际要求区分开来，在工作要求分析中加入更多的工作相关特征，并将更基础潜在的个人特征分别处理。确定工作成功所需的个人特征/人际特征难度较多，推荐采用测验，比如大五人格。
案例 商务经理完成工作活动需要的知识、技能和能力
1）知识
2）技能
销售流程和SOP销售检查会议（日会、周会、月会）CRM系统操作：客户信息、拜访记录、商机识别、需求界定、方案、合同、财务等销售报表编制核查产品服务促销活动组织和参与市场活动支持产品服务推广
3）能力（工作导向行为）
关系建立与维护搜寻商机评估机会价值认可与传递展现价值主张价格分析、界定与坚持的能力鼓励购买促单与关单
4）能力（员工导向行为）
计划与管控能力分析、咨询、服务、协调表达（口头、书面），体现方案、合同、客户问答互动谈判（1对1、1对多、多对多）管理情绪服务和成就他人的能力对拒绝、搁置敷衍等理性面对乃至有效应对的能力
5）个人素质（优秀销售显示的个人特质）
成就感/求胜心（体现出赢单的策略性）结果导向责任心全局思维/大局观（有大量的协调工作，在客户端推进产品/服务，考虑客户的组织情境）品牌自豪感建立社会支持网络（公司内外部通过人脉搭建助力）
1.3
职场特征
不同的工作场所有着不同的行为规范、管理氛围、文化，员工的感受、工作的内在风险、职业发展的整体趋势（如知识技能的更迭），存在较大差异。工作分析识别出重要的职场特征workplace characteristics WC。举例：同一员工在同一个公司不同职务，同一员工在不同公司的相同职务，同一员工同一职务同一公司而企业战略调整或塑造新文化时，职场特征都会产生差异。
举例：关系型商务、资源型商务、专业型商务
注：组织氛围指组织内所有成员对组织的印象、期望和感受。
1.4
工作绩效等级
在确定工作绩效要求时，为新员工设定较低的初始水平，了解经验丰富的在职者能完成哪些工作任务，岗位的定额建议采用该岗位从业者90%能够完成的标准，这一过程涉及大量的个人判断，因此在设定工作绩效等级时考虑企业实际使用情况，并适当加入个人常识和判断。
举例 绩效评估关注（1）绩效指标（2）绩效计划（3）评估方法
举例 核心价值观之一团队协作的评估
团队协作（评分：5分优秀 4分精通 3分良好 2分待改进 1分差）
A. 工作中尽心尽责，言行一致，承诺必达
B. 根据需要付出额外努力，以获得客户满意或取得承诺的工作成果
C. 与同事、上级、下级保持正向、理性、互相支持与建设性的工作关系
D. 与他人建立良好的人际关系，在工作互动中，听取建议和批评，妥善解决冲突
E. 关心他人，主动分享信息，帮助他人正向的工作情绪和优良的工作绩效
F. 信任他人，即没有明确反证的情况下，对他人抱有积极正向的预期或持有开放的态度
G. 尊重他人的基础上，清晰传递自己的预期，视这种预期为一种邀请与嘱托，主动寻求对方的反馈与承诺，同时主动反馈、行动承诺、修正与沟通以管理他人预期，承担责任，共同面对问题，创造双赢的机会
H. 指导和分享专业知识和实际经验，帮助他人提高能力和绩效
I. 工作中识别主要干系人，与干系人互动保持社交礼仪的得体、积极推进共同或他人的任务、理解他人、在出现差异或冲突时表现出一定的决断，通过管理干系人提升社会支持
1.5
工作分析问卷调查
收集工作分析数据信息的方法有：
1）自我汇报
2）直接观察
3）访谈
4）文件审查
5）问卷调查
举例销售工作分析调查问卷（部分）
前景展望
1. 评估未来的销售潜力、服务要求和其他因素，以制定销售计划和目标
2. 在销售和营销信息的基础上，向顾客说明购买附加产品的好处
3. 根据针对各类顾客的销售趋势或补货情况预测销量
4. 通过开展和协调促销活动，协助顾客设立新门店
5. 确定调整、退款和折扣，然后平衡账目，使其与销售记录一致
6. 从媒体代理提供的方案中评估和选择广告宣传方案
7. 根据地理区域、客户群、可接近性、容量、推销战略或其他因素建立销售区域范围
8. 与买主或客户建立联系
9. 建立并维持一个能够充分覆盖现有客户群和新客户开发信息的一览表
10. 根据相关信息，制定未来战略或行动计划
11. 与客户的员工合作，寻求推广产品和提高产品销量的方法
12. 分析客户库存和销售数据，并为其提供采购模式的改变和调整方面的建议
13. 向潜在客户或已有客户解释产品和服务的益处
其他（补充： ）
监测和分析
14. 为客户制定行动计划，以实现和维持对本公司产品的适当的库存水平
15. 建议调整公司的销售和市场营销模式，以适应不断变化的情况，如新产品的需求情况或对竞争对手活动的应对情况
16. 监测销售区域业绩并做出必要的调整，以保持销售额和市场份额
17. 参加贸易展览会以获得行业活动、产品和发展趋势信息
18. 定期评估客户需求，以建立销售电话、服务、产品交付等的优先顺序
19. 分析竞争对手的产品销售数据，为管理部门提供决策所需的信息
20. 与客户讨论设立销售终端的可能性和促销方案
21. 利用各种方法分析销售数据以找出潜在问题，如通过产品或客户进行分析
22. 根据商定的细则，检查展示货架以移除损坏的产品并调整放错的产品
23. 调查服务或产品延迟付款的情况，以确保客户遵守购买协议
24. 通过与个人的私下接触和在公司外部的观察，评估竞争对手的活动
25. 通过参考公司规划，对客户的业务状况、环境和竞争情况进行分析
26. 起草和评估项目的销售提案，包括产品、设施、服务、利润和成本
27. 识别目前或未来销售的潜在商业机遇和威胁，以纳入整体战略
其他（补充：）
执行
28. 将商业机遇的概念转化为具体的行动方案，以维持或提高销售额
29. 起草并发布销售简报，以描述产品、服务、促销和广告宣传
30. 通过与消费者和零售售商店工作人员面谈，评估零售商的销售业绩
31. 设立和维持特价销售和时令性陈列
32. 保持产品相关材料、销售辅助材料或其他完成销售目标所需的材料的需求记录
33. 根据营销策略和销售目标制定广告宣传和促销材料
34. 联系客户组织中的个人以回答问题或获取和销售建议、产品交付、定价等相关的信息
35. 确定客户对新产品或服务建议的异议
36. 识别滞销产品以了解原因并制定行动计划，如改进或淘汰产品等
37. 评估零售网点的地理布局以合理安置销售终端
38. 准备销售、配送、定价、存货、特殊方案等的现状报告，以供管理部门审查
39. 分析客户需求和市场情况，以制定销售提案
其他（补充：）
2
胜任力与胜任力模型
节选自《解码胜任力》诺姆四达集团著
2.1
胜任力的提出
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学行为心理学家戴维·麦克利兰（David· McClelland）教授于1973年正式提出。在麦克利兰的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是一种“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，亦或是某领域的知识、认知和行为技能。更为重要的是，它们都能够被可靠地观察和测量”。
2.2
企业能力理论
企业能力理论可以分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。
(1)资源基础学派的主要观点
该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更具有重要意义。在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源：并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。企业在实施企业战略的时候，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法，进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相关企业。
(2)能力学派的主要观点
该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。
2.3
企业核心能力 Core Capability of Enterprise
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
企业核心能力和胜任力，实现了“组织-职-人”的匹配。
2.4
胜任力的典型定义
从胜任力的诸多界定中可以看出，对胜任力的认识主要分两个层次：
（1）行为观：胜任力是一种高绩效的行为表现和行为模式。个体产生这种高绩效的内在原因，并不是分析的要点。
（2）特质观：胜任力是一种支持个体在工作中表现出高绩效的内在特质的组合。具体包含哪些特质，不同学者的理解有所不同。
行为观将胜任力看做一个黑匣子，只关注高绩效员工的外在行为表现，在实际应用中相对容易理解，便于操作。比如，招聘选拔时采用行为面试；同时采用行为训练为核心的培训技术，帮助员工提升胜任力水平。特质观提供了一个更为深入的观察视角，从研究胜任力的角度来说对其内在激励进行解构是非常必要的，因为个体具备相近的胜任力水平，但支撑他们表现出胜任行为的内在原因可能是存在差异的。对此进行更为准确的把握，能大大提高鉴别优劣、预测绩效的有效性和可靠性，同时在培训发展时做得更加有的放矢。行为观和特质观，对胜任力的理解在以下几个方面是一致的：
1）绩效导向：胜任力与个体在工作中取得的绩效水平高度相关；
2）行为表现：胜任力是个体取得高工作绩效的一系列行为表现和行为模式；
3）情境相关：不同工作情境下所需要的胜任力有所不同；
4）预测作用：个体的胜任力水平对其工作绩效具有高度预测作用；
5）可观察性：个体的胜任力是可以准确地观察和测量的；
6）可培养性：个体的胜任行为是可以通过培训等方式加以习得和提高的。
2.5
特质观胜任力
2.5.1 斯潘塞Spencer 冰山模型，为胜任力的特质研究奠定了理论基石
知识和技能构成了基准性胜任力（Threshold Competency）是任职者执行工作所需的最低程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但最容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念和社会角色等构成了鉴别性胜任力（Differentiating Competency）能够区分绩效一般和绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。特质和动机处在最深层次，最难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念与社会角色处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。
2.5.2 博亚特兹Richard Boyatzis,1982 , 胜任力的洋葱模型
最核心的是（1）动机， 向外依次为（2）个性、（3）自我形象与价值观、（4）社会角色、（5）态度、（6）知识技能。
2.5.3 心理学中“态度、社会角色、价值观、自我概念、个性、动机”的定义
知识
知识是人对客观事物和现象的属性、联系和关系的反映，是人类社会历史经验的总结和概括。人类已积累的知识经验是社会财富，是人的心理活动的结果，又是个体心理活动的对象和内容。知识以思想、观念等内容的形式被个体所掌握时，就变成个体意识和个体的知识系统，知识属于心理活动过程的范畴。技能是通过练习在个体身上固定了下来的巩固了的自动化的动作方式或智力活动方式。感知、表象、记忆、思维和肌肉运动是组成技能的必要环节，技能基本上也属于心理活动过程的范畴。能力是心理活动的可能性和动作的可能性，是个体顺利完成活动任务的直接有效的心理特征，属于个性心理特征范畴。
知识技能与能力都是一些巩固了的概括化系统，但概括的水平不同。知识是对客观事物和现象的属性、联系和关系的抽象的、系统的概括；技能是对动作方式或操作程序的具体的概括；能力是对调节人的认识活动和行为方式的心理活动功能的较高水平的概括。
知识技能的掌握与能力的发展不是同步的，一般来说，能力的形成与发展较知识技能的获得要晚。
知识技能能力是紧密关联相辅相成的，知识、能力是掌握技能的前提，并制约着技能掌握的快慢、深浅、难易、灵活性和巩固程度，而技能的形成与发展将有助于知识的掌握与能力的发展。任何技能的形成与发展，都离不开与之相应的知识和能力。学生学习各种知识，不能直接转化为能力，只有把知识运用到实践中去，经过形成技能这一环节，才能形成作为个性心理特性的能力。技能是知识转换为能力的中间环节。
技能
技能指个体运用已知的知识经验，通过练习而形成的一定的动作方式或智力活动形式。例如：打字、驾驶车辆、阅读、写作等都是复杂程度不同的技能。（1）技能的初级阶段是指在一定的知识基础上，按一定的方式通过反复练习或由于模仿而达到“会做”某件事或“能够”完成某种工作的水平。（2）当初级技能反复练习，使活动方式的基本成分达到自动化程度时，成为熟练技能。如书法家的写字技能、雕刻家的雕刻技能、文学艺术家的写作绘画技能等，可称为熟练技巧或技艺。技能是先天因素与后天因素的融合体。前者主要指心理解剖素质，如神经系统、脑、感觉器官和运动器官的解剖生理特点；后者主要指练习。素质是技能形成和发展的自然前提。技能离开了素质就谈不上形成和发展。具备一定素质的人，其技能的形成与发展则完全取决于练习。技能随社会的发展而发展，并受社会历史条件所制约。技能是完成各种活动任务的必要条件，不论生活学习工作和劳动都需要相应的技能，没有技能，人们就无法进行有效的活动。高水平的技能是人们进行创造活动的重要条件。
态度
态度attitudes 是对他人、事物、观点的评价。态度与人们的气质、人格相关，会受到基因组成的间接影响。社会经验在态度塑造过程中扮演了很重要的角色，包括认知成分、情感成分、行为成分。
社会角色
（1）社会角色是一套社会行为模式；
（2）社会角色由人的社会地位和身份所决定，而非自定的；
（3）社会角色是符合社会期望（社会规范、责任、义务等）的。
价值观 Personal Value
价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。它使人的行为带有稳定的倾向性。价值观是人用于区别好坏，分辨是非及其重要性的心理倾向体系。它反映人对客观事物的是非及重要性的评价，人不同于动物，动物只能被动适应环境，人不仅能认识世界是什么、怎么样和为什么，而且还知道应该做什么、选择什么，发现事物对自己的意义，设计自己，确定并实现奋斗目标。这些都是由每个人的价值观支配的。价值观决定、调节、制约个性倾向中低层次的需要、动机、愿望等，它是人的动机和行为模式的统帅。人的价值观建立在需求的基础上，一旦确定则反过来影响调节人进一步的需求活动。人们对各种事物，如学习、劳动、享受、贡献、成就等，在心目中存在主次之分，对这些事物的轻重排序和好坏排序构成一个人的价值观体系。价值观体系是决定一个人行为及态度的基础。价值观受制于人生观和世界观，一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐渐形成的，一个人价值观的形成受其所处的社会生产方式及经济地位的影响决定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同价值观的人会产生不同的态度和行为。
自我概念 self-concept
自我概念即自我的内容，换言之就是我们对于“自己是谁”这个问题的了解，我们称自己的已知面为自我概念self-concept。
个性
个性是指一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性是复杂的、多侧面、多层次的统一体。个性的心理结构包括个性倾向性和个性心理特征两大部分。这两大部分有机组合，使个性成为一个统一的整体结构。
（1）个性倾向性是人进行活动的基本动力，是个性结构中最活跃的因素，决定着人对现实的态度，决定着人对认识活动的对象的趋向和选择。个性倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观。个性倾向性较少受生理因素的影响，主要是在后天的社会化过程中形成的。需要是个性倾向性乃至整个个性积极性的源泉。只有在需要的推动下，个性才能形成和发展。动机、兴趣和信念等都是需要的表现形式。世界观居于最高层次，制约着一个人的思想倾向和整个心理面貌，是人们言论和行动的总动力和总动机。个性倾向性被认为是以人的需要为基础的动机系统。
（2）个性心理特征指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点。个性心理特征是个性结构中比较稳定的成分，主要包括能力、气质和性格。在个体心理发展过程中，这些心理特征较早地形成，并且不同程度上受生理因素的影响。
动机
（1）需要是人脑对生理需求和社会需求的反映。根据需要的起源，人的需要分为生理性需要和社会性需要；根据需要的对象，人的需要分为物质需要和精神需要。
（2）动机是为实现一定目的而行动的原因。引起动机必须有内在条件和外在条件，引起动机的内在条件是需要，动机是在需要的基础上产生的。驱使有机体产生一定行为的外部条件称为诱因，诱因是引起动机的另一个重要因素。诱因可以分为正诱因和负诱因。个体在某一时刻有最强烈的需要，并在诱因的条件下，能产生最强烈的动机。
2.6
诺姆四达的“胜任力蜂窝结构”
基于斯潘塞Spencer 冰山模型，结合经验，进行了操作性的定义与简化，称之为胜任力的蜂窝结构。
2.7
胜任力模型
胜任力模型不同于胜任力，胜任力模型Competency Model是某一类特定工作所需胜任力的有机组合，举例《AMA管理者胜任能力发展模型》
胜任力模型中的每个能力素质指标的具体结构包含：指标定义、指标理解、指标分级行为描述三大部分。指标定义：该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。指标理解：对该项能力素质指标定义内涵中需要强调的关键点进行着重说明。指标分级行为描述：是该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。指标分级行为描述源于企业绩优人员的关键事件，这些事件出现在该类岗位的各类典型活动中，经过提炼、归纳、分层。
在组织中根据建模对象的不同，胜任力模型分三种类型：
1）全面通用模型
2）专业岗位模型
3）领导力模型
案例选自《基于“好干部”标准的乡镇领导干部胜任特征模型实证研究》颜爱民、赵浩
（表：好干部胜任特征模型）
影响胜任力的情境因素分析：
1）组织环境：战略定位、内部文化、权力结构
2）工作特性：任务结构、管控模式
3）团队关系：团队状态、人际关系
3
任职资格
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。
任职资格 Job Qualification是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。
任职资格指胜任岗位关键职责所需的资格资质（即能力素质）。关键是（1）胜任（2）岗位关键职责（3）资格资质即能力素质。任职资格包括三个部分：
1）关键职责
2）绩效标准
3）能力素质
任职资格标准包括：
1）关键责任（做什么）与每一项责任的行为标准（怎么做）——相当于岗位说明书中的岗位职责
2）胜任这个关键责任所需的能力素质——相当于岗位说明书中的任职条件或入职条件
3）胜任的绩效标准——相当于岗位说明书中的绩效要求
3.1
案例 职业标准结构图
选自《国家职业技能标准编制技术规程（版）》
工作要求是在分析、细化职业活动的基础上，对从业人员完成本职业具体工作所应具备的技能要求和相关知识要求的描述。它是职业标准的核心部分。工作要求应分等级进行编写，各等级的技能要求和相关知识要求应依次递进，高级别涵盖低级别的要求。工作要求包括：职业功能、工作内容、技能要求、相关知识要求四项内容。
推荐阅读《国家职业技能标准企业人力资源管理师》职业编号4-07-03-04
3.2
案例 华为干部任职资格标准
《管理学》
1）决策是管理的本质
2）管理基础知识
管理外部环境和组织文化
全球化（文化智能、协作能力）
多样性
社会责任与道德
变革与创新
3）计划
4）组织
5）领导
6）控制
3.3
标准与标准化工作
《中华人民共和国标准化法》
第三条标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准以及对标准的制定、实施进行监督。
县级以上人民政府应当将标准化工作纳入本级国民经济和社会发展规划，将标准化工作经费纳入本级预算。
第四条制定标准应当在科学技术研究成果和社会实践经验的基础上，深入调查论证，广泛征求意见，保证标准的科学性、规范性、时效性，提高标准质量。
总结
1）人力资源管理是为了实现“人岗匹配”/“人职匹配”
2）绩效管理是为了实现组织发展与员工发展的匹配
3）人的发展受自身发展、组织、职业的影响
4）人力资源开发，建立任职资格标准，可以参考“职业资格认证”
4
干部标准
4.1
案例 职业经理人（选自《职业经理人考试测评》）
职业道德：恪守诚信、公正履职、社会责任、竞业避让
职业素养：合规经营、协作共赢、直面挑战、国际视野
职业知识：战略管理、市场营销、生产管理、财务金融、人力资源管理、技术管理等
职业能力：团队领导能力、经营决策能力、风险管控能力、变革创新能力、沟通协调能力、目标执行能力等，根据不同职位分别确定相应的专业能力
测评包含笔试、面试、心理测验、评价中心技术等
4.2
案例 领导者人才评价（选自《全面人才评价》苏永华 主编）
人员素质与人员素质测评
人员素质测评的主要类型
1）选拔性素质测评
2）配置性素质测评
3）开发性素质测评
4）诊断性素质测评
5）考核性素质测评
实践表明，建立促成性素质测评的模式（促成性素质测评，指人员素质测评实施的目的不在于评定哪种素质好哪种素质差、哪种素质有哪种素质无，而在于通过测评活动激励与促进各种素质向既定的目标形成与发展。促成性素质测评模式实际上是一种以人力资源开发为目的、以素质测评为主导、联合各种管理活动为一体的综合开发模式），能够大大提高人力资源目标开发的效率与效果。
人员素质测评方法
1）履历档案分析
2）面试方法
3）心理测验
4）评价中心技术
5）其他
人员素质测评标准体系的构成
5
绩效考评
绩效考评的类型
1）诊断性
2）鉴定性
3）评价性
实务提醒
1）绩效指标、绩效计划、绩效改进
2）跟进、观察、反馈与辅导
3）绩效考评信息
4）培训绩效评价者（包含员工），减少绩效评价偏见、预防绩效评价信息被歪曲
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