你知道“死海效应”有多可怕吗?要不是当初花40亿请IBM做咨询,恐怕华为早就倒闭了!
一、什么是“死海效应”?
公司发展到一定阶段以后,能力强的员工就会离职,因为他无法容忍公司的某些行为,即使他们辞职,也很快就会找到好的工作;而能力差的员工却留在公司不走,因为辞职以后,他们也不太好找工作,在公司时间久了,就变成了中高层,这种情况就叫死海效应。好的员工就像死海里的水一样蒸发掉了,然而死海里的盐就会慢慢地越来越多,最后造成正常生物不容易存活,变成了死海。
死海效应的最终结果就是:淘汰能力强的,留下能力弱的;老板破产,企业倒闭!
二、到底是公司的哪些行为,导致优秀员工会无法容忍呢?
1、公司天天招人,却留不住人;招聘没有标准,什么人都可以接受。
2、员工不知道干什么,看不到未来的出路。
3、工作没有量化,忙的员工忙死,闲的员工闲死。一旦工作出现了问题,就互相推诿,都说是对方的问题,不愿意承担责任。
4、新员工进来没人愿意教他,全靠自己摸索,老员工的能力也始终无法提升。
5、公司的薪酬模式过于简单,比如“底薪+提成”,这样吸引不了人才,更激励不了人才。
6、考核没有指标,全看领导的心情。领导心情好,你的分就高,工资也就越多;领导心情不好,你的分就低,工资也就越低。
7、晋升没有标准,谁有关系,就提拔谁;谁会拍马屁,就提拔谁;谁会送礼,就提拔谁。
三、任正非为什么不惜花费40亿,也要请IBM做管理咨询?
1994年,华为销售收入41亿元,位列中国电子百强榜的前十名,但是超过5600人的公司内部,拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重,前方拿到订单,后方的生产却跟不上,以至于华为的及时交付率不到百分之50,而同期的外企对手却高达94%,作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了,就在圣诞节的前一个星期,任正非决定去一趟美国,向其他公司取经,走访四家公司以后,最终选择的IBM。
次年,50多位IBM顾问进驻华为,300多名业务骨干被抽调出来只为了配合IBM顾问的日常工作,作为业务骨干心里有许多不满,甚至有人问:凭什么让美国人来管我们?任正非听了非常生气,一拍桌子:谁抵触改制,谁就离开华为,直接对体制动刀,任正非还是第一人!
四、IBM究竟给华为留下了什么?其实就是这7张表!
1、《招聘管理表》:解决员工招聘问题,为公司招到合适的人才。
2、《组织架构表》:解决员工位置问题,给人才提供宽阔平台。
3、《工作分析表》:解决员工分工问题,明确岗位职责及权限。
4、《培训计划表》:解决员工能力问题,提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励表》:解决员工分钱问题,明确在什么岗位拿多少钱。
6、《绩效考核表》:解决员工效率问题,激励员工挑战业绩极限。
7、《晋升标准表》:解决员工发展问题,让人才看得到未来,充满无限动力。
经营企业,系统先行!你如果不想公司也出现“死海效应”那你一定要有这7张表,都为你准备在“组织系统工具包”里了,你拿去就能用!
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你知道“死海效应”有多可怕吗?要不是当初花40亿请IBM做咨询,恐怕华为早就倒闭了!
一、什么是“死海效应”?
公司发展到一定阶段以后,能力强的员工就会离职,因为他无法容忍公司的某些行为,即使他们辞职,也很快就会找到好的工作;而能力差的员工却留在公司不走,因为辞职以后,他们也不太好找工作,在公司时间久了,就变成了中高层,这种情况就叫死海效应。好的员工就像死海里的水一样蒸发掉了,然而死海里的盐就会慢慢地越来越多,最后造成正常生物不容易存活,变成了死海。
死海效应的最终结果就是:淘汰能力强的,留下能力弱的;老板破产,企业倒闭!
二、到底是公司的哪些行为,导致优秀员工会无法容忍呢?
1、公司天天招人,却留不住人;招聘没有标准,什么人都可以接受。
2、员工不知道干什么,看不到未来的出路。
3、工作没有量化,忙的员工忙死,闲的员工闲死。一旦工作出现了问题,就互相推诿,都说是对方的问题,不愿意承担责任。
4、新员工进来没人愿意教他,全靠自己摸索,老员工的能力也始终无法提升。
5、公司的薪酬模式过于简单,比如“底薪+提成”,这样吸引不了人才,更激励不了人才。
6、考核没有指标,全看领导的心情。领导心情好,你的分就高,工资也就越多;领导心情不好,你的分就低,工资也就越低。
7、晋升没有标准,谁有关系,就提拔谁;谁会拍马屁,就提拔谁;谁会送礼,就提拔谁。
三、任正非为什么不惜花费40亿,也要请IBM做管理咨询?
1994年,华为销售收入41亿元,位列中国电子百强榜的前十名,但是超过5600人的公司内部,拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重,前方拿到订单,后方的生产却跟不上,以至于华为的及时交付率不到百分之50,而同期的外企对手却高达94%,作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了,就在圣诞节的前一个星期,任正非决定去一趟美国,向其他公司取经,走访四家公司以后,最终选择的IBM。
次年,50多位IBM顾问进驻华为,300多名业务骨干被抽调出来只为了配合IBM顾问的日常工作,作为业务骨干心里有许多不满,甚至有人问:凭什么让美国人来管我们?任正非听了非常生气,一拍桌子:谁抵触改制,谁就离开华为,直接对体制动刀,任正非还是第一人!
四、IBM究竟给华为留下了什么?其实就是这7张表!
1、《招聘管理表》:解决员工招聘问题,为公司招到合适的人才。
2、《组织架构表》:解决员工位置问题,给人才提供宽阔平台。
3、《工作分析表》:解决员工分工问题,明确岗位职责及权限。
4、《培训计划表》:解决员工能力问题,提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励表》:解决员工分钱问题,明确在什么岗位拿多少钱。
6、《绩效考核表》:解决员工效率问题,激励员工挑战业绩极限。
7、《晋升标准表》:解决员工发展问题,让人才看得到未来,充满无限动力。
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史玉柱邀马云喝茶时问:“老马,你觉得公司里坏人危害大还是小白兔危害大?”马云说“肯定是小白兔呀”
两人一番激辩,史玉柱最终被说服了。他回去想了想,第一时间就把巨人网络的133干部直接开了,只剩20多个
万万没想到,史玉柱退隐江湖已久,重出江湖回到巨人第一件事,就是开人,干部只留27个,六重管理层级削成三重。
什么是小白兔?为什么小白兔能比坏人危害要大?
马云给出了回答:
①小白兔是指上班态度好态度特别好、人缘好,还经常加班很勤奋的人,但往往这种人很可怕,因为他什么都好,但他就是没有结果。给公司创造不了效益,又不忍心开掉他。
然后把他留着,慢慢长成大白兔,繁衍出一堆小白兔。呆久了就变成中高层,继续给公司繁衍更多的小白兔,慢慢地公司就形成了“死海效应”,强者进不来,弱者一大堆,最后这个公司会被这些人拖死。因此一个公司能不能走得远,就取决小白兔能不能干掉!
任正非也曾说:公司最怕的就是陷入死海效应,而死海效应的都是由小白兔造成的,因此我花了40亿去打造管理系统,避免小白兔不断繁衍!#加油带头人#
那如何杜绝?
1、给公司导入绩效考核机制,逼迫小白兔成长或离开
2、建立分钱机制,创造结果就拿钱,没有结果就走人
(下面教你如何落地实操)
一、打破底薪+提成,设计业务员目标薪酬
①将原来底薪3000+提成6%中的底薪涨到7000。但是7000分为:
无责底薪3000元,与考勤挂钩
有责底薪4000元,与绩效挂钩
②重点是把绩效分为:
完成周目标拿500
完成上下旬目标拿500
完成月度目标拿1000
没完成的阶段就没有
③同时加入冠军奖机制:每月拿出4000作为奖励给业绩第一名
另外如果员工整个月绩效100%达标,则下个月提成升为8%,记住是下个月,而且下个月绩效考核要达标90以上%才享有。
涨工资可以,但要设计,而不是套路
二、打破靠提成来激励团队的薪酬死局
如:公司销售额越高,利润越低。这时候公司只有两条路:
1、不赚钱倒闭
2、降提成,业务员带走客户
看高手是如何发的?
①把销售人员分成3个级别:业务员、经理层、总监层
提成上限为10%
②业务员5%,经理7%,总监10%
业务员出单自己拿5%,经理拿3%,总监拿2%
经理出单自己拿7%,总监拿3%,经理拿团队的提成差额
总监出单自己拿10%,拿所有人的提成差额和部门分红
这时候领导不再是赚个人提成的钱,而是赚管理的钱,一个人最多只能做20万业绩,但一个团队可以做到100万的业绩,他就是这个团队的老板
一、激活营销团队:超额利润分红法
①底线目标:参考以往营业额的平均数
②标准目标:在底线目标上加20%
③冲刺目标:在标准目标上加40%
完成底线目标,给团队分超出部分的50%
完成标准目标,给员工分超出部分的60%
完成冲刺目标,给员工分超出部分的70%
比如:公司的机制是底线目标100万,标准目标120万,冲刺目标140万
假设完成130万业绩,该公司利润率是20%
团队奖金最终分配=3.2万
团队分为两类人,干部和员工。干部和员工各分50%,干部分1.6万利润池,员工分1.6万利润池。
干部按小组业绩占比分红,员工按照个人做了多少业绩的占比来分红。
如此一来,所有员工和干部都会努力去做业绩,超额完成目标
你以为任正非花40亿打造系统就这?那你错了,还有:
1、工作分析系统:明确员工权责利,避免相互踢皮球
2.、招聘管理系统:科学有效地选拔合适企业的人才
3、绩效考核系统:量化、数字化的设计考核指标
4、培训管理系统:提升员工的综合能力及岗位胜任力
5、目标达成系统:人人头上有指标,千斤重担人人挑
6、晋升通道系统:为员工设计追随企业的职业生涯规划
7、组织架构系统:规则企业3-5年的战略
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