人生三要素
处世有三个层次：下层谋事，中层谋人，上层谋局；谋局者目光远大，整合上层，并购中层，帮扶下层。
万物皆为我所用，万物皆不为我所有。
处事无非人性，谋局无非人心。
#创业交流#带队伍是管理者的三大核心工作之一。带队伍的目的是让士兵打仗和会打仗，只有带出一支铁军才能战无不胜。要用文化带队伍，共同的核心价值观，方法论及战术原则是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一可行方法。
带出一支铁军才能战无不胜，领导一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。
想要把队伍带成一支铁军，首先要选对人，员工有责任心，中层干部有上进心，核心高管有事业心。
打造一支铁军有4个要素：（1）建立有效的组织结构。（2）建立管理模式确保令行禁止。（3）宣贯文化塑造战斗力。（4）建立培训体系提升战斗力。
略议教育集团中的共生效应？
聚力、聚势、聚能；共创、共生、共赢。
共生就是要重建集团发展生态，意味着集要重新思考学校内部的多种要素：角色与能力、文化与机制、课程与评价、环境与资源……并致力于通过系统整合+科学设计，达到连接与交互、共享与共建，开启集团进化基因的密码。
具体表现在教学同步，资源共享，发展共进。即七统一”“三共享:统一顶层设计、统一常规管理、统一资源建设、统一师资调配
统一课程体系、统一考核评价、统一塑造品牌；优质教学资源共享、优质师资队伍共享、优质教育科研共享等。
本着“校际统筹、以强带新、资源共享、合作共进”的原则，集团成员将在教、研、学、品牌等方面，最大程度上享受到广泛的优质资源。实现优势互补、资源共享、发展共进，构建优质发展共同体。
集团可实行六大凝心策略:目标驱动、理念促动、科研推动、激励策动、关爱感动、和谐互动。达到养心、舒心、怡心、凝心、暖心作用，实现重心下移，阵地前移，主动服务、勇于担责、合作共赢。
共生机制探索:大招办一一网校、全日制、培训、研学、实践基地营业大通；大教研一一多机构、部门、校区的统一培训、统一教研、科研；大人事一一以项目整合资源人才，跨机构、部门、校区任职，充分发挥集团优秀能人、智者作用。
借助共生完成集团增收与持续发展目标。
思维视角1:办大与办精并存，办精就是对校区的服务、管理、课程、质量等内涵提升品位，通过提升学杂费来创收。
思维视角2:借助网校，筹办网上各级名师名著导读分享收费课程；系统收集名师课堂实录、课件、学案、微课、试卷，建立教学资源库，办个人、学校学习卡，点击收费；第三个视域全日制、星期天辅导班中间还有一个空白区域，学生作业网上钟点咨询答疑收费。(钟点服务)
思维视角3:打造教团第三架马车，前二驾分别是教培、全日制学校，第三驾马车是教辅，教辅是一个潜力巨大的上亿市场，是个金矿，有待深度创新联合开发。
思维视角4:研学旅行类冬夏令营，尢其是疫情过后的出国研学，将会井喷式增长，这是一个新的增长点，甚至可与海南、北京教育集团联合，办候鸟学校，学生可在不同城市就学一学期(换场地，各用各师资各管理，称大游学)。
思维视角5:教师培训，分师范类实习培训、招教培训、岗前培训、骨干教师进修培训；同样艺术师资、班主任、教导主任、政教主任培训。
思维视角6:可在成长学院建立优质课孵化室，让名师效益最大化，对普通教师一周语数英课打磨、复制，确保授课质量。(我发现有相当一部分年轻教师课拿不出手)。
思维视角7:建立专职研发校本课程、特色课程；成熟后校区推广。(普通教师不具备开发能力，只让其使用)
思维视角8:启动校内实习、合格、优秀、骨干、学科带头人、专家、首席教师等校内职称制，与基本工资挂钩。
欲开办新校区，需要一批校长、中层、学科带头人等快速成长。
思维视角9:可探索轻资产、高软实力发展之路，比如委托管理、输出资源等。
思维视角10:可否新建校区实行股董制，风险共担。
“以人为核心，打造自驱型组织”的建设思路，供参考：
一、从顾客的角度设计组织
①以人为核心：企业的核心是人，企业即“人”，“人”即企业；
②顾客的角度：顾客选择购买第一要素，并非价格、服务或质量，而是直接接待顾客的员工让其产生信任的程度；所以，顾客是组织建立的根基，要理解顾客，与顾客建立情感和信任的联系，围绕顾客的痛点和需求展开服务，围绕“帮顾客解决什么问题”这个视角来搭建的组织体系；
#职场干货##职场达人炼成记#
二、搭建自驱型组织
1）站稳脚跟：说的是要重视一线员工的自驱性
①重新认识员工，认可和重视他们的创造力；
②重新定义员工，一个员工可能就是一个企业；
③重新激发员工，让他们成为自驱动的小飞轮；
可以通过工具赋能和机制牵引两种方法来站稳脚跟：
①工具赋能：依托数字化工具使一线员工成为依托平台的经营者；
②机制牵引：通过奖励机制，鼓励员工触达顾客、发现机会、促成交易。
2）充实头脑：说的是与合伙人的相处原则和班子成员的互补
①与合伙人相处的原则：给予信任，给予权力，给与补台，给予认可，给予利益；
②搭班子的五种角色：镇山的虎（领袖）、高空的鹰（远见）、叼肉的狼（业务）、看家的狗（管理）、变色的龙（协调）。
3）挺直腰杆：说的是中层的配置
①中层配置的策略：来自于一线、有成熟经验、手比头高，行动表现力好、冲锋在前、年轻化；
②培养中层的方法：实战锤炼：将军是在炮火中打出来的；强迫成长：高目标倒逼高成长；干部学院：杂草里选不出栋梁，要在树苗里选；隔级带教：让企业家培养企业家，让优秀的人培养更优秀的人；以会代训：集团经营会，前排出席的，后排列席的，坐着听的，站着看的。
4）搭建骨骼：说的是搭建组织结构
组织结构搭建方法：单元自驱动、从单船到舰队、从职能到经营、从管控到赋能、从封闭到开发；
三、企业文化
①疏通血脉：文化是知识应用实践产生的结果，知识碰撞达成的团队共识，只有让知识转化为价值才是文化；
②打通经络：用目标、方法和工具来消除个体差异；统一目标，以高目标倒逼创新创造；
③有灵魂：领导力是企业组织的灵魂；魂的核心点在于远见，就是对未来必须要有充分的想象；做领导，要做摆渡人，渡人渡己。
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总经理总监，89页《华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核》干货课件分享，华为主要评价体系：
1、明确职位对公司的相对贡献：
2、职位评估（要素评分法）
3、明确组织对公司的相对贡献：
4、组织绩效测评
5、明确任职者对公司的相对贡献：
6、任职资格
7、绩效管理
8、中高层绩效考核
9、中基层绩效考核
10、计量制月度计量考核
单位开始走下坡路的几个征兆，提前知道的都尽占先机。
任何一个单位开始走下坡路都不会是一蹴即成，都是在缓慢的时间过程中，由量变中最终达到质变。如果你能提前看出端倪，就能够把握先机，在别人还在浑浑噩噩中，提早找到出路。
1.单位主要领导（一般是一把手）面临下行式变动。所谓下行式变动，就是说白了领导不想好好干了，要么寻思着提早退休，要么寻思着调换单位、岗位。反正心思不在事业上，应付差事。
2.单位人际关系趋于复杂，人与人之间更多的是争斗，而非合作。这里说的争斗，更多的是为了个人私利，不想干活，只想甩锅。并非值得是为了部门利益或事业而做的争斗。
3.单位人员绩效考核趋于虚设。做事时候更多的是分配给好说话，不反抗的老黄牛，分配利益的时候更多的是分配给关系近，有利益者。
4.单位晋升途径不明晰。晋升条件不明确，没有合理的用人导向。拉关系，走后门的人得到重用。
5.单位整体发展方向不明确，或者四处出击，或者徘徊犹豫。没有明确的战略发展方向，导致单位整体内耗严重，丧失先机。
6.单位正式信息发布渠道不起作用，小道消息满天飞。单位里正式公布的消息几乎都是过时，不重要的信息，或者就很少披露有关人事，财务，运作，考核等关键信息；反而小道消息盛行，准确率高。
7.单位制度得不到认同和执行。员工执行制度存在选择性，违反制度受到的处罚存在差异性选择性。看人下菜碟的情况时有发生。
8.单位潜规则盛行。相比明面上的制度，无论从领导到中层，员工，更相信“拉关系，走后门”，“酒文化”、“山头文化”、“效忠文化”等庸俗职场风气逐步得到更多人的认同和效仿。
9.单位员工离职率不正常，且逐步升高。离职率一定程度上能够反映员工对单位的综合认可度。正当情况下，离职率是在一个合理水平波动，影响因素有季节性、阶段性差异。但是如果离职率相比以往出现高于以往的水平，且有逐步升高的态势，则必定有非正常导致单位员工或职员系统性离职因素。
10.单位大量员工安全感逐步丧失，归属感渐渐减弱。单位的长期稳定发展离不开人，人才是单位发展，参与竞争的核心要素。如果大量员工没有安全感，则会导致离职率上升，满意度下降，必然降低单位的竞争力。
以上可能各有差异，也可能表现形式不一样，欢迎补充，共同探讨！！[呲牙]
