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前不久,小米科技园正式落成,创始人雷军在微博晒出了自己的“新家”,并调侃道:“北漂,奋斗九年多,终于买房了”。
在许多人的印象里,过去一年小米过的相当艰难,无论市场环境、组织结构或是企业文化,都在面临严峻的考验。
的小米年会上,雷军曾坦言,小米“没有一丝一毫盲目乐观的余地”。
好在在经历了连续几个季度的营收下降之后,小米第一季度财报让人们暂时缓解了部分担忧情绪:集团总营收达到438亿元,同比增长27.2%,其中营业利润36.1亿元,同比增长7.4%;经调整净利润20.8亿元,同比增长22.4%。
但综合来看,小米仍处于自我调整、新旧增长点转换的阶段,接下来的路是否一帆风顺,还需进一步观察。
小米究竟经历了什么,它又将走向何方?想参透这个问题,最起码先要弄懂小米遵循着怎样的商业逻辑,为此,北京大学国家发展研究院管理学教授谢绚丽老师分享她的洞见。
小米从开始创立,就达到100多亿的收入,上市的时候1700多亿。
我画了一条它的销售收入曲线,可以看到它的增长是非常迅速的,甚至很多年都是100%、200%的增长。
一般的企业可能难以达到这么快的增长速度,而且它的产品也深入人心。
最开始的时候,可能很多人都会说小米是年轻人用的,但现在它的产品已经进入相对成熟、收入更高的阶层。
那么,小米成功的原因是什么?
1
核心竞争优势
如果看关于小米的资料,会感觉他们成功的因素似乎非常多,例如粉丝经济,参与感,互联网营销,以及最近被提及更多的物联网。
但如果选一个最关键的、最核心的因素,那还要回到经济的基本规律:市场需求。
如果你能成功,你一定是抓住了市场重大的需求。这里面小米抓住的最核心需求是性价比。
也就是说,小米所有的产品都是一个原则,就是要高性价比,他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。
那为什么说这是它核心的成功因素呢?
大家有没有看到中国的一个现状?
大量产品非贵即差,质量好的东西往往特别贵,便宜的东西质量都特别差,中间这个层次其实是一个空白,是没有占领的市场。
比如说,小米的一个产品是插线板。插线板大家觉得有什么科技含量吗?太低科技了有没有。
但是在小米进入之前,中国插线板市场第一位是公牛,占了大概30%的市场。
那第二是谁呢?有人说得出第二吗?没人说得出,其他的就是杂、乱、小品牌。
这个行业就是中国诸多行业的一个代表。
大家可以看到,小米所做的每一个行业都是这样一个特点。
传统的插线板打开以后布线非常的零乱,安全性不高,也不美观,行业整体就是这样的,每个人都是这么卖的。
就像一潭死水一样,没有鲶鱼去搅动这个行业。那小米是怎么做呢?
小米的插线板用纯铜,是一个整体,布局非常简洁。
消费者能够感受到,每一个元器件、每一根连接线,甚至一个螺丝和一个塑胶垫都这么用心。
所以说,小米重新定义了一个非常传统、普通的行业。
包括手机也是这样,小米进入手机市场时,要不然就是非常好的手机,像三星、苹果,其他就是山寨机,中间缺乏一个高性价比的段位。
而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时,他们也不再一味追逐名牌,而是重视品牌背后的含金量。
小米当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置,可是他们都卖三四千块钱,小米就卖一千多块钱,所以这就是它的性价比定位。
为什么它能这么做?还有一个重要的因素就是“升维思考,降维打击”。
也就是把传统的产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考,为什么能升维呢?是因为他跳出这个行业来做这个事情的。
大家都知道,小米的创始人原来都是顶尖的工程师,后来做小米也是从手机开始,拿这种精密度去做其他各种家电设备的话,它完全可以游刃有余地去改造这些行业。
小米有个口号:硬件的利润率永远不会超过5%,这就是刚才说的性价比,它一定要保证硬件是最便宜的。
硬件不赚钱,积累了市场份额以后再用其他方法来补贴?有道理,但其实也不完全是。为什么?
它现在利润确实非常的薄,但仍然是能够盈利的。
这也是小米性价比商业模式背后很重要的的一部分,就是提高传统产业的效率。
大家都知道利润是怎么计算出来的,价格减去成本,包括原料、制造、研发、渠道。
价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米是怎么来降低成本的。
首先,小米的渠道是一个创新,用一个比较便宜的渠道,包括互联网、口碑营销等等,把渠道价格降低了。
除此之外,它还在生产方面降低了成本,其中有一个很重要的,就是用单品和爆品的方式,集中兵力打一个产品,要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。
也就是说,它出来了以后,比它成本高的全都活不下去了。
比如说充电宝,才卖79块钱,但里面的电芯可能都不止这个价格。
其实产品最初是微微亏损的,因为79块钱成本是打不平的。
据说当时光测试充电宝的外壳,就让供应商打了两万个样,最终才选定满意的。
后面是因为量大了,成了一个爆品,用规模经济把成本压下来了。
大家可能有个疑问,他成本这么低,肯定是采用了一个不好的原料,或者是采用了一个比较差的供应商。
反倒不是,小米的原则是要用一流的供应商。
因为他们说,其实一流的供应商是最便宜的,这个也很有意思。
一流的供应商它有最好的设计人才,所以说它的设计是最优化的。它有最好的工厂,所以说它工厂的效率、良率是最好的。
它有非常大的产能、吞吐量,所以它的材料采购成本是最好的。
它很多都是上市公司,所以说它财务融资的成本是最低的。而且,小米通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格。
因为一般的供应商其实在意的是周期问题,就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷,他不希望有这种波动,小米就会帮他平稳这种供给的高峰和低谷,给他一个比较稳定的订单。
另外,小米与供应商不是只看一个生意,而是把全部的生意跟它合作。就是说,让供应商通过量的提升,把它的利润总额提高。
2
商业模式
我们看另外一点,小米的商业模式是什么?它的利才5%,太薄了,那它怎么能挣钱?
他的利润来源不会是手机,因为手机利润非常薄。
但每人都有了一部手机以后,你就可能再去买点它的其他东西。
想象下这个情景:在宿舍里,熄灯之后你晚上想看看书,可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。
这些配件虽然卖得也很便宜,可能19.9块一个,但它的成本可能才几块钱,所以利润都是50%以上。
这对小米来说叫小费生意。
所以小米的商业模式,是靠其他周边的产品来挣钱。
这其中是分几个阶段的:
第一个阶段叫互联网阶段,它是靠卖手机,然后附送上面的软件等服务挣钱。
当时的一些核心策略,包括通过网络销售改变渠道,通过口碑营销减低营销成本等等,这是第一阶段。
后面小米发现有一些问题,销售额大概是-的时候出现了停滞,所以它又开始了一个新的布局,我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解。
现在的小米靠新零售,还有国际化支撑它的发展。
当然,未来小米声称做IOT,也就是物联网,就是要做连接,做大数据,但这只是一个蓝图,还没有实现,现在主要还是在第二阶段。
让我们来详细看看这三个阶段的战略。
1、互联网阶段
这一阶段很重要的就是口碑营销。
以前都是媒体轰炸,强迫你去听这些信息,但互联网使我们的信息传播效率大大提升,而且去中心化了。我们每个人都可以成为自媒体。
口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》,这是他们出小米手机青春版时候的一个策划。
小米的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍,做了一个小小的调侃。
《我们的150克青春》视频截图
比如说:
当时创始人黄江吉穿了一个T恤,上面印着adiaos,而不是adidas,林斌手里拿了一本《金瓶梅》,也是假的,其实是个笔记本。
但就是这些产品迅速在网上大卖起来,促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群:18-35岁的理工男,就是自认为屌丝的这群人。
小米最开始做MIUI操作系统,团队里只有100个工程师,很多时候是不够用的,所以想到了“是不是可以发动群众来一起做这个事情”?
之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见。
小米的开发模式,和传统的IT企业不一样。
传统开发是瀑布流式的:
先要有一个非常完善的策划,然后投入开发,开发完以后,花很长时间做测试,然后再去调试,推出产品,这个流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。
小米的精益开发模式,把开发节点变短,每一步都迅速得到用户的反馈,然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期,每个星期五都会发布新版本,下个星期二就收集顾客反馈,
这些反馈回到工程师手中,工程师重新设计产品,到星期五再发布下一个版本,所以他们的用户参与感特别强,既增加了顾客的忠诚感,同时也可以少雇很多员工,从而降低成本。
小米在欧洲开业的时候排队人山人海,为什么?
因为小米手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的。
在海外的粉丝,也为小米的出海奠定了基础。
2、生态链阶段
从开始,有很多人唱衰小米,说它的模式被证明要走下坡了,大家有没有思考过这个时候发生了什么?它的低谷为什么会产生?
小米开始崛起是抓住了智能机的风口,那个时候大家普遍要从功能机换成智能机,但到、智能机基本上普及完成,尤其是大城市。
像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市,而小米对于这个市场的触达是不够的,再加上“坚持线上销售,没有线下店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。
大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局,虽然还没有到他们赌局的最终时间,我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的。
现在像京东、阿里,包括美国的亚马逊都到线下来了,因为总有很大的一块是线上吃不掉的。
这是原因之一。
还有一个原因就是,在这种高速成长的过程中,小米的团队和管理需要一个发展和学习的过程,他们内部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”,但是风口来了,他们就得飞,可是飞翔的工夫还没练好,所以导致几大产品的质量出现了问题,或者售后服务各方面消费者并不是很满意。
其实雷军在这个危机之前的就开始布局生态链了。
现在小米生态链产品五花八门,有牙刷、行李箱、毛巾……
这其中有个思路,叫圈层逻辑。
最里面的核心层是手机周边,外面一个圈层是智能硬件。再往外一层是生活耗材,而他投资的顺序是由近及远。
最开始的时候,投资核心圈层,比较知名的是手环。
它的手环卖得很好,市场上相似的产品都上千,他卖99,这就叫击穿,你定了这个价位以后,别人全都做不了了。
为什么能做到只卖99元?
因为小米手环把不重要的功能都删掉,只做最重要的,比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。
一开始肯定会赔钱,但后来他马上出169元的升级版,就开始挣钱了。
小米分析了美国市场,发现美国人一年要用14-15条毛巾,而中国人一年只用2条。
那中间差的十几条就是一个万亿市场,所以开始卖毛巾。
这其中的思路叫低频变高频,手机顶多一年换一个,甚至人节省一点好几年才换一个,这个消费是非常低频的。
但小米其他的产品是高频的,把低频和高频组合在一起,才能带动更多的销售。
3
生态链投资与管理
其实小米的生态链有点像公司创业,或者叫公司投资、战略投资。
百度、腾讯、阿里都有这样战略投资的部门,小米的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢?
1、投资的评判标准
传统投资很看重财务回报。
因为小米的投资人是一批工程师,所以他们并不看BP,而是看产品和技术。
他们先看到自己想做什么,再去找人来做。
这其中的判断原则是:
1)该领域一只有一个领头羊,其他都是非常割据的市场,他们管这个叫蚂蚁市场,蚂蚁市场都是小蚂蚁为多,虽然有一个巨头,但是也不是很大。
2)团队要过关,要产品家,不要生意人,因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好,而不是只为了赚钱。
2、估值
他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样。
小米会问,这个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱?需要多少钱他就投多少,占股比例一般是20%-30%。
小米的第一个生态链企业是紫米。紫米现在只有100多个人,销售额却能达到20多个亿。
创始人张峰现在是负责小米整个供应链的副总裁,他说自己是比小米更小米的人。
张峰在还没到小米之前是英华达南京总经理,曾去拜访过一家日本厂商,但人家开始没给他订单。
过了一阵儿,那个日本厂商主动来找他,说他们跟美国厂商报价的时候报错了,报成了50美金,但是怎么做也覆盖不了成本,就来找他,看看他能不能帮帮忙。
经过测算,张峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来,但他还是咬咬牙说,我出49,你要同意的话我们就做,其实49他也是赔钱的。
那他为什么还愿意做呢?
对他来说,这个叫健身房生意,什么意思?
你去健身房运动,要给健身房钱,以换取锻炼身体的机会。
虽然这单不挣钱,但是可以用来锻炼团队,磨炼生产线,所以这个对他来说就是健身房生意。
他相比利润更关注的是效率,高利润的生意容易让团队丧失理性,低利润的生意他反而踏实。
因为在低利润的情况下,团队能保持高度紧张的状态,每个地方都要做得严丝合缝,才能保证能够挣钱。
所以为什么有的创业团队如果太挣钱了,是很危险的,因为你的团队迷茫了,高利润会导致很多的冗余和浪费,在低利润的生意里面能保持你的战斗力,这就是小米的一个精神。
3、生态链企业的管理模式
小米的模式是投资+孵化,即不光给你钱,更重要的是给你一些支持,比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。
小米的生态链模式像一个航母,小米是母舰,生态链企业是侦察机,打造了一个很强的舰队。
开始的时候,小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了,那小米该怎么管理他200多家生态链企业?
他们的管理,总体来说是一个矩阵式管理。
也就是说,他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能,每个功能都会和每个生态链公司有结合点。
同时,管理团队的人还会专门去带某几个企业。
这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你,那三个企业包给他,每个人负责几个。
后来他们发现一个人去做还是有风险,会出现一些决策上的问题,所以就改进成了“集体制”,即一个团队负责几个企业,每个公司都会有两个人驻扎,一个叫产品经理,还有一个叫公司负责人。
再后来,生态链企业越来越多,已经没法进行细致的一对一管理了,他们就打造了谷仓学院,把这些人拉过来做培训,通过价值观来去影响他们。
通过这些方法,小米生态链如同动车。
传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑,动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力,小米也可以从中借力。
4、生态链产品策略
首先,小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的,原则是满足80%用户的80%的需求。
也就是说,他不做小众产品,他一定要做大众产品,这跟他的爆品策略是有关系的。
比如,有一个生态链企业有很强的技术,团队也很厉害,本来想做一个智能菜煲,能够通过远程操控做各种菜肴。
后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求,中国人最看重的是把米饭焖好。
所以他们就抛弃了所有花哨的功能,专做电饭煲,主要功能就是把米饭做好,因为这个才是大众市场。
小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。
其次,小米专注于解决产业级的痛点。
比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题,为什么会漏水?
是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的,整个产业都在这么做,没有一个厂家愿意颠覆这个状态,但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试,最终实现了一体化的模块,从而颠覆了这个产业的解决方案。
最后,小米把小众产品大众化。
很多人都用过扫地机器人,这个产品普遍存在什么问题呢?就是扫半天也扫不干净。
有的扫地机器人还夹了块抹布,声称可以拖地,但其实根本拖不了,因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净,但机器人的重心是靠前的,拖也是白拖,这都是花俏的功能。
小米认为,扫地机器人似乎很小众,但其实是一个大众产品,因为扫地其实是一个非常普遍的需求,所以小米就用心把清扫功能做好。
5、竹林生态
小米不仅孵化生态链企业,他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业。
比如智米是小米孵化的空气净化器企业,沿着它自己的供应链,智米又孵化了一家高效过滤材公司,一家激光颗粒物传感器公司,一家直流无刷电机公司。
原来的企业可能想做一棵大树,长得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化,可能就倒了。
小米想做的是一种竹林生态:
首先竹子长得特别快,从竹笋长成竹子,可能也就一年不到的时间。
其次,它长得很快,但生命周期其实是不长的,可能也就几年时间,这就意味着它更新得快,新的竹子会替代老的竹子,有一个自我新陈代谢的过程。
什么叫生态?
生态里不应该是一个物种。
好的生态不只有食物链上下游的依存,还要有物种之间的相互补充与促进,或者叫共生、共同繁荣。
当然,这里面也还是存在挑战的。
例如,生态链企业与小米的关系很微妙:
高度依赖于小米或多或少会阻碍企业做自己的品牌,而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米的生态。
随着生态链企业数量的增加,保证整体生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。
4
未来布局
小米原来都是按线上销售来设计商业模式的,所以成本能够那么低,现在做了线下,该怎么维持原来的模式呢?
1、新零售
有一个现象就是,小米的零售坪效很高,介于苹果和Tiffany之间,那它是怎么做到的?
这里面就有数据的功效:小米会分析哪个是爆品,然后怎么匹配200多项产品。
小米店里的产品,高频与低频互相搭配,顾客来的频率就高了,并且来了以后,客单价也高,因为你买了这个,很可能再顺便买点那个,高毛利和低毛利的组合,使得他不是靠卖手机,而是靠周边产品维持利润。
2、物联网
另外它未来的勾画是要做一个IOT(物联网)公司。
现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了,如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心,家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器,把你的生活摸得一清二楚了。
小米原来是做硬件,然后依托硬件卖互联网服务,而未来他可能要转型做大数据公司,变成一个精准渠道公司。
比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭,喜欢什么时候做饭等等。
这些数据它收集了以后,就知道“什么时候你家该买米了”,并给你推适合你的米。
但这部分做起来其实还是蛮有挑战的,能不能真正成立,就要看数据能不能落地,而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。
3、国际市场
小米在中国手机的增长率是下降的,只有在海外是上升的,特别是在印度已经超越了三星。
其实它的海外战略不是一开始就成功的,尝试去了几个国家都发现很难做开,印度怎么打开了市场呢?
主要是因为雇佣了当地人才,实现了本地化。
他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。
再比如说印度语言种类很多,所以在拨电话号码的时候,号码目录很麻烦,小米就用一些可视化的方法,给他们做了调整。
这个背后,有天时、地利,也有人和,人太重要了。
雷军肯定大家都比较熟知,着名的中关村劳模,非常的勤奋。
但他做小米的时候已经不是为了钱,他就希望能在更大意义上成功一次。
他为了小米,搭建了一个创业梦之队:团队成员价值观吻合,能力互补,而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。
雷军梳理了马云的成功经验以后,认为要成功有三点:
第一,一定要有巨大的需求,
第二,要有超级靠谱的人
第三,要有永远花不完的钱
现在小米把这三点都找到了,是否能够成功就要看落地执行了。
(本文经作者授权“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创首发,转载请联系授权)
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