为什么是以奋斗者为本？
任正非对企业文化的理解是：“我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，文化给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观需要人们心悦诚服。我们强调奋斗，并不是逼迫员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。”
“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。”
什么叫奋斗？
华为的理解是：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。”
“以奋斗者为本”和“以客户为中心”，包含了一种深刻的辩证关系，以奋斗者为本，其实也是以客户为中心，看似对立，但“以奋斗者为本”是实现“以客户为中心”目标的基础条件，而目标的实现又反过来能给予奋斗者更多的回报，两者之间构建了一个立足长远的统一和平衡关系。
天上不会掉馅饼，这是最朴实的一个道理。华为为普通人提供了改变命运的机会，不看背景，不看关系，不看学历，只要做一名奋斗者，一是努力奋斗，二是做出价值贡献，就能得到认可，得到可观的回报。
华为边界
任正非管理华为有一个非常大的特点，即写文章表达他的思想认识和管理方法，因为任正非认为文字的穿透力会更强一些。可以说，学习华为有一个很重要的前提是透过任正非的文字来把握企业的内在逻辑和管理本质。
任正非的核心管理思想对我们的借鉴意义，很重要的一点就是，任正非从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了管理范围，从而使华为能守住边界，并形成定力。
一、“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
基于信息社会对数据流量有持续需求的假设，万物感知、万物互联、万物智能，华为由此判断数据流量的管道会变得“像太平洋一样粗”。华为从而构建了聚焦于通信产业“云、管、端”的发展战略。
这是华为确立的战略边界。
二、以客户为中心。华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。任正非说，天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是企业生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。任正非认为，很多互联网企业烧钱的最终目的不是为客户服务，而是想把竞争对手烧死以后，形成垄断赚客户大钱。
这是华为确立的市场和客户边界。
三、建立无生命的管理系统，以规则的确定来对付结果的不确定。华为各个阶段的管理变革过程就是逐步对个人权力威望的消灭过程，通过规则的确立消除对少数人影响力的依靠，通过IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系的端到端打通，实现流程和组织的简化、协同与配合。
这是华为确立的组织和流程边界。
四、引入热力学第二定律“熵”的概念，将（怠惰）惰怠定义为一种最广泛、最有害的腐败。华为因此列举了“安于现状、明哲保身、唯上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后员工、不敢拉开分配差距”等18种惰怠行为。
这是华为确立的文化边界。
五、将人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”
这是华为确立的人才边界。
六、不以利润最大化为目标，年度利润水平保持在7%～8%。华为不是说有钱不赚，而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发，不断构建核心竞争力。华为规定每年的研发投入必须维持在销售收入的10%以上。利润相当于人的脂肪，只有通过运动不断耗散，才能转化为强劲的肌肉。
这是华为确立的盈利边界。
为什么华为出台的第一部管理纲要是人力资源管理纲要？一个企业，必然是以业务为导向，而人力资源是实现业务目标的核心抓手。华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功，因此我们学习华为的管理，必须首先要关注人力资源管理。而华为人力资源管理的核心又在于“以奋斗者为本”，在于对华为价值创造与价值分配的理解和应用。
企业管理所要解决的三个核心问题是：如何全力创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。本书上篇“价值管理”，就是围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面一一展开。
企业价值的创造，有些人认为是为股东创造价值；也有些人理解是为员工创造价值。而华为认为，企业生存的唯一理由是为客户创造价值。因此，华为锁定企业管理的核心是客户价值的管理。
客户价值经解读后，最终要落实到企业的战略和目标。华为基于“云、管、端”的发展战略，建立了“五看三定”的战略分解模型，并由此形成滚动的五年战略规划（SP）和未来一年的业务发展计划（BP）。
关键任务的驱动是华为目标管理的核心动作。关键任务的确定方法，是紧扣“多打粮食，增加土地肥力”这两个标准，然后沿着客户价值、企业战略、岗位价值、业务计划等构建坐标。关键任务的目标定义法，对任何企业都是具有共性的，这也是学习华为的重要起点。
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、绩效激励分配法：
KSF薪酬全绩效模式;目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。
今天小编重点与大家分享一下，这个企业给员工设计薪酬绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？
什么叫KSF
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
二、工作量分配法：
目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。
三、合伙人分配法：
这是在近3年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。
我认为合伙人模式更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下图：
想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。
领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：股权，股分；合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK'等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。
