随着现有商业模式的技术革新，整合工作迅速发展成为CIO角色的核心使命。越来越多的CIO开始利用新兴的颠覆性技术来平衡现有业务需求和未来业务的发展。他们站在企业的视角来审视自己的职责，以减少各职能部门在分析、云计算等关键领域中的冗余和冲突。在瞬息万变的机遇与挑战中，CIO们不仅是企业交互、IT重大举措的驱动力，甚至延伸成为首席数据官、首席创新官等角色。如果CIO没有跟上这个节奏会怎样呢？他们会发现在别人利用日益商品化的技术来规划未来蓝图的时候自己已经沦落为“照顾和喂养”的角色。
对于很多组织而言，将经营策略从技术中分割开来已经变得越来越困难。事实上，很多行业的未来都与他们如何利用新兴技术来影响现有商业经营模式有着千丝万缕的联系。 在其他宏观层面，如经济全球化，客户新期望，监管合规需求等方面也同样存在着对技术的依赖。
因此，CIO们充当起商业策略和IT之间的纽带，同时也帮助识别和审核新兴技术，并将其应用到业务规划中来。
CIO们更适用于通过流程重塑过程找到灵感来平衡现状，降低业务转换的复杂性和风险。
但CIO们真的做好准备了吗？哈佛商业评论分析报告显示，“57%的商业和技术领导者将IT作为推动企业创新和发展投资”。但GARTNER的一份报告显示，“目前，有51%的CIO认为数字化洪流对商业上的成功和IT组织的可信度产生了威胁。此外，有42%的人认为他们目前的IT组织缺乏应对复杂数字化商业的关键技能。”
为了成为更有影响力的商业领导者，CIO们需要建立三方面的能力。
首先，应该重新梳理内部技术力量；然后利用先进的科学技术和新兴技术推动创新；最后，将工作重心由技术管理更多地转移到商业策略。
多数情况下，培养这些能力并非易事。实际上，有可能需要从根本上对现有的组织架构、远景进行改变。下面的几种方法可以帮助CIO来克服可能遇到的政治阻力和组织惰性：
1、像风险投资人一样
通过效仿风险投资者们，采用投资组合的方法来管理IT资产组合，可以更深入地了解IT各领域，包含风险状况、及其产生的价值。这种方法还可以帮助CIO们为IT的内部整顿制定备忘录和记分卡。
2、提供可视性的IT“资产负债表
IT资产包含项目、软件和硬件资产、数据（内部和外部等等）、合同、供应商和合作伙伴。还包含了政治资本、组织结构、人才、流程以及运载IT业务的工具。CIO进行整合的关键在于资产的可见度，以及成本、资源分配、预期收益、风险、相关性、以及对如何调整战略重点的理解。
3、系统化资产以解决业务优先级
如何使IT能够更好地支持业务的日常需求？保持可靠地核心业务和基础设施可以帮助CIO们建立可信度。同样，如果服务质量良莠不齐且无法满足业务需求就会迅速破坏已建立起的势头。因此，了解最终用户所面临的燃眉之急，并组织IT制定对策是非常重要的。此外，让大家能够清楚地了解IT资产、运营挑战和战略目标三者之间的联系也是很重要的。英特尔的首席信息官基姆史蒂文森说过，“首先，追求卓越的运营；如果你能做到，那么你才有权利与业务合作，并给予他们真正需要的，而不仅仅是他们所要求的。只有掌握了这种能力，你才能进行企业转型，而不只是执行计划的棋子”。
4、关注灵活性和速度
企业需要敏捷性，不仅仅在于软件的开发方式，更在于企业规划、交付和IT管理的敏感度。为满足这些需要，除了固定的年度预算和季度计划以外，CIO会还将一部分费用用于试验和推动创新。业务发起人作为产品所有者应该更多地参与到项目中来，以加强业务与IT之间的集成。IT的敏捷性也来自于如何缩小构建和运行之间的差异-在利用DevOps来创建一套整合规则。
对于CIO成为首席整合管而言，风险投资者们的模式为这一转变奠定了部分基础——建立IT资产的宏观视角，创建与业务对话的通用语言，并对与业务的结盟进行重新承诺。这些是迅速开展技术蓝图所必需的。
跨学科、跨职能、跨业务部门的平台整合
整合的重要职责之一是将未来的可能性与现实相结合。突破性的进展不仅出现在IT领域，也同样发生在科学领域：如材料科学、医学科学、制造科学等等。本次报告后面一些数据为未来的发展方向带来了一些希望，对企业、政府和社会有着深远影响。
1、为探索和试验建立成熟机制
制定流程来理解“什么”，提炼“接下来会怎样”，并指导业务“应该怎么做”。现代管理创始人彼得?德鲁克说过“创新是一种工作”——需要一个反反复复的过程。
2、制定激励机制
由于存在技术未知性，IT项目都是有一定风险的。开发团队更需要得到CIO的支持和鼓励，使他们从大处着眼，从小处着手，并迅速成型，从失败中吸取经验和教训。
3、协作解决棘手的业务问题
整合的另一种现是挖掘新的理念、人才和潜在的解决方案。与供应商和合作伙伴建立起的关系在这方面起到很大作用。同时也要寻找与非传统的玩家的合作机会，如初创企业、孵化器、学术界、风险投资公司等。萨利姆·伊斯梅尔，奇点大学的创始人兼执行董事，鼓励组织尝试通过快速“借力”来挖掘多元化的思维、资产和实体。
新技术的评估方法是一位CIO所能留下的重要财产：机会的筛选、快速审核、新理念的原型设计和资产回报率的优化等。在持续的技术革新中唯一不变的就是变化。CIO们所追求是从混乱中锁定焦点，将可能变为现实。
成为企业领导者
在过去几年中可以看到，各种行业中出现了新的领导角色：首席数字官，首席数据官，首席增长官，首席科学官，首席营销技术总监兼首席分析官等等。每个角色都与技术的革新密不可分，他们的范围不仅会与CIO产生重叠，还会与其各自的策略发生重叠。这些新职位映射出了新兴的机会和未满足的需求。有时候，这些需求会得不到满足，其原因是CIO们还没有提升自身职责来承担新的战略活动。他们这么做可能是有一定原因的，但这最终会导致企业发展受阻，从而背上历史的包袱。
积极与合作伙伴建立友好关系会影响他们对CIO角色的看法。对于没有产生这些新角色的组织而言，CIO应该考虑清楚他们的职责，以应对更多的复杂性。CIO们应该意识到IT的发展可能会收到阻碍，因为他们没有积极的追踪记录其核心IT服务的可预见性、可靠性和有效性。
作为一切技术的缔结组织。确定新角色后，CIO应该主动与他们沟通了解其目标和成果。IT不仅仅是交付中心，更是企业未来发展的合作伙伴。IT是跨学科、跨职能、跨业务部门的。CIO们承担了首席整合官的角色，将各个部门连接到一起——提供了一个平台来取代原来点对点的接口，同时也致力于提供安全、可靠、扩展性强的解决方案。
CIO之友
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