做好企业，带好团队无非是做好四个字“欣赏、分钱”古话说的好：“财聚人散，财散人聚”！如何解决薪酬问题，学会分钱？（附方案）
但现实情况很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少，其实这是错误的观念。
如何解决薪酬问题，学会分钱？
钱一定是越分越多！
当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂得分钱，结果钱一分人心就散了。
员工核心三个问题：
1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！
员工选择一家公司三大核心：
①能得到什么？物质！
②能学到什么？成长！
③未来有什么发展？精神！
怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？
【薪酬利益分配机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？是核心解决根本的问题！！
认识利益分配为何做不到位：现在有不少企业的管理现象现状很像“人民公社”。比如，平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。这种状况的直接表现：
过分追求公平与平衡，忽视个人贡献不同的差异化
认为团队价值大于个人价值，其实没有 个人价值作为支撑，团队价值可能小于0
担心过度利益分配，其实做好分配机制，调动人的积极性，没什么不好
老板谁不想做大，虽然存在风险，但机会总是更有诱惑力。我看到一些企业在期待做大、做强、扩展新业务，因此不断招兵买马。这里有个温馨提醒：要想清楚几个问题？
新招进来的人是人工成本，还是人力资本？
是来做蛋糕的，还是来分蛋糕的？
是人效价值的创造者，还是人效浪费的制造者？
是你养他还是他养你？
在企业利润越来越薄的今天，如何把企业仅存的那点利润做更好的分配，这很最重要！
案例:
一个老板与主管商量：“你现在每月5000元，加双薪全年是65000元，现在我想每月发你4000元，年底按标准25000（考核需达到95分）发，总数是73000元，干不干？这是一家企业老板亲口说的“年薪制”
点评我认为这并非是好的方案。以年度为单位评价员工表现与激励看似是挺合理的，可这都是事后诸葛亮，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月目标成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼并、相得益彰。
企业该如何做好利益分配：
首先要厘清企业应该分钱给谁，分钱的依据、标准是什么！！
直接创造产值、利润的人
直接创造价值的人
间接、独立、共同创造产值、价值的人
当下/未来创造价值、产值的人
其次，要明确采用什么激励模式，对不同的岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式！然后，要想办法规划分配次序，分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就越丰富。最后，做好分配预算，分割好各自利益蛋糕。
那企业如何做利益分配的怎么做才是科学的：
利益分配的两大原则：一是多元化，给员工创造更多获得收入的机会；二是直接性，对员工有员工有价值表现直接进行定价与利益分配。
那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？
KSF薪酬全绩效模式 ：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板激励和留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪积极干活，同时让企业增利，实现共赢！
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
基于增量所创造的分钱激励共赢模式
一、分谁的钱
1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。
二、凭什么分钱
1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好
原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费
原则3：①平衡线思维：
员工收入增加、企业利润增长
给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；
②平行线思维：
平行向上、可持续良性增长
员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同
如图：
操作：以富有激励性KSF、PPV、积分式、预算管控、K目标行动计划等模式实操内容及案例，来自李太林《绩效核能》一书，上万名老板、导师推荐，。想深入学习的，建议点击以下链接购买！赠送独家视频学习资料。
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设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢
合伙人共赢法
优秀的员工，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手。
这也是很多企业老板所担心的事情。
所以，从长远的角度来说，想要留住核心人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划！
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
我说的合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
