（一）目的
１、建立与市场接轨的薪酬体系。吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性；
２、建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的团队
３、建立公平、公正、公开的绩效考核体系，充分发挥绩效考核体系的激励作用
４、逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高公司的盈利能力。
（二）原则
１、简单易操作的原则
２、薪资结构合理性的原则
３、员工受薪公平性原则
４、激励性原则
二、公司薪酬构成及计算方法
１、薪酬构成
月工资总额＝基础工资（基本工资＋岗位绩效津贴）＋基础费用补贴＋绩效提成（团队绩效＋个人提成）＋（或－）其他
说明：
（１）工资总额是各岗位员工个人收入之和
（２）基础工资：即员工的基本工资和岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司对员工工作给予适当的补贴。
（３）基础费用补贴：主要为交通补贴、电话补贴及外勤出差生活补贴等。
（４）绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核（包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等），根据公司每月下达的关键考核指标（ＫＰＩ）进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。
（５）其他：该项为公司给予其它类考核奖励或处罚。
三、薪酬与绩效考核体系设计
１、薪酬层级的设计
本方案是按照标准门店的人员进行配置，具体人员参数可按照实际情况和门店面积进行灵活配置，亦可以一人兼２职。
同时，本方案依据店内情况和店外渠道情况分别配置相关业务人员，以帮助经销商更好的提高销量。具体参见下表：
注：初步暂设３个层级，分别为经理级别、主管级别和员工级别。
2、管理层和业务层的薪酬设计
注：本表格的基础工资设计的依据是湖北省武汉市２０１５的行业标准。
由于各个城市的消费水平和起薪标准不一，建议各个经销商在此基础上加减基础工资标准，以保证起到激励员工和节约人工成本的双重目的。
３、管理层和业务层的基础费用补贴
４、岗位绩效主要考核标准
（１）各岗位考核的主要内容
（２）具体岗位绩效考核等级设定
各个岗位具体的绩效考核等级和系数如下表：
5、销售绩效提成计算方法
为了起到很好的激励作用和促进团队合作，销售绩效提成将划分为团队绩效提成和个人的销售提成两个部分。具体设定如下：
（１）团队绩效提成计算方法
月度人均团队绩效提成＝（店铺总体销售额×３％）/门店总人数
设定团队绩效提成的目的主要是为了鼓励门店里的每一个人员均能参与销售以提高门店的总体销量。
（２）个人销售额提成比例
为了减轻提成计算方式的繁杂，故门店提成比例以个人总销售的百分比进行提成计算，同时，为了鼓励门店内的每一个人还同时设置了团队绩效，以体现公平和激励。
（3）分阶段、分人员提成法
1）、办公人员（收银员、会计）、业务人员（店内导购、市场人员）、业务管理人员（店长）三部分工作均可享受业务提成，提成与每月基本工资同时汇总、发放。具体提成方案如下：
A、 办公人员提成办法：
（1）独立完成谈判的;独立找到客户、由公司协助其完成谈判的;受公司委托独立完成的;以上前两种情况，业务经办人可享受所办业务的总销售额的8%-12%的提成，具体见表;
（2）由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的总销售额的5%-12%的提成，具体见下表；
（3）在公司内或店内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的8%-10%。具体体表范围见下表。
B、业务人员提成办法：
（1）业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不一同享受;
（2）根据订单或合同的签字情况，由业务经理统计相关销售量，相关业务经办人可享受所办业务的总销售额的15%的提成，具体见下表;
（3）在公司内或店内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。
C、业务管理人员提成办法：
（1）业务部经理除开自身业绩提成外，每月可按其部门的整体利润享受5%的利润提成；
（2）部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本;
6、季度和年度奖励方法
1、业务经办人员（门店内的任何人员）在一个季度内，累计3个月连续每月销售总额都超过10万的，额外奖励奖金1500元人民币/月;
2、业务经办人员一个季度累计完成50万的，额外奖金6000元人民币/季;年度个人完成200万的，额外年终奖励2.5万人民币/年;
3、季度奖励和年度奖励不重复计算，两则择其重；即若某业务人员既完成季度任务又完成年度任务，则奖励年终奖2.5万/年。
四、提成交付的注意事项
（一）每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的10%-15%给予提成。业务经办人独立完成的，全部给该经办人。多个人员共同完成的，相关人员在上述比例内分配。
（二）提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户后的当月提成发放日，如遇见合同款没有到账，则顺延至次月发放。同时，对数量较大的可适当延长。
（三）明确公司义务：
1、提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。
2、对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税(费)咨询。
3、根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。
4、对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。
（四）确定提成人义务
1、提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。
2、及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。
3、合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。
4、承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
然而回归到现实，很多企业的激励做的并不是很好，这是导致员工没有忠诚度 、不断跳槽的主因。
在一定程度上，企业应用一些忠诚的 具体行为来赢得员工对企业的忠诚，这才能提高员工的忠诚度——比如物质利益。
注重有效的薪酬激励
很现实，员工来到企业工作，大部分都是为了赚钱而来。但是很多中小企业大都实行固定薪酬和底薪加提成的薪酬绩效模式，激励性不够，这导致传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下：
1、弹性小。固定部分越高，激励力度越小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。
3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。
4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
介绍宽带薪酬模式——薪酬全绩效模式，也叫增值加薪法，激励分钱共赢之道。
这是一种最能体现员工和企业共赢的模式，适用于管理者和一线销售干岗位。
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。
如何实践薪酬全绩效模式：
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
KSF薪酬全绩效遵循的理念：
1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励
5）将管0理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点
将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点有多重提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
针对不同级别的业务员
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
实行KSF薪酬模式之后：
管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；
员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；
管理者工资增加，工作更有积极性；
团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；
人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
