1 为什么要进行年终绩效考评沟通：
一年的工作结束了，我们也对其进行了评价，但一般情况下员工所知道的也真的只是一个结果“好”或者“不好”，其中的原因不得而知。很多领导在等着员工来找他谈，但是我们想一想，有几个员工好意思去找领导谈，就算去谈，领导一般也没有准备，可能没有说到重点就被请出去了。但是如果不谈，员工也不知道自己的问题在哪里，第二年很大程度上会犯下同样的错误。作为上级领导一般关注于管理工作，而工作中员工需要的支持，遇到的问往往就自己担着。比如财务部给人事文员安排了一个每月提供人事部费用的工作，看着人事文员欣然接受了，过了几天又安排了一个公司费用预算的工作，害怕人事的领导阻拦，事先告诉人事的领导，这个工作不浪费时间，结果人事文员一做就是一个月，这种事情屡见不鲜。所以，作为领导，我们需要利用这个时机与员工谈谈工作上的困难，对他的要求，以及工作的期望，员工也想向上级领导诉诉一年的苦楚。
2 年终的绩效面谈应该如何做呢：
年终的绩效评估可以参照月度的绩效评估来进行，但是所谈的事情需要聚焦于一年来谈，一般情况下，12月份的的绩效面谈将作为年终的绩效面谈。
3 年终绩效面谈谈什么：
对于年终的绩效面谈我们主要聚焦于以下3个方面：
（1）员工做得好的地方。比如今年文案采纳的数量提高了10个点。那么领导在鼓励员工的基础上，需要了解一下他是如何做的，并且鼓励他把这个方法继续深入的研讨下去，并且向公司的其他同事分享。
（2）做得不好的地方。比如招聘专员招聘完成率下降，那么就要一起分析客观的条件是否产生了哪些阻碍。比如今年的招聘人数是去年的1.5倍，也就是说虽然今年的招聘完成率下降，但是同比去年数量上是提升的。这时候我们可以分析明年的情况以及如何解决这个问题。比如明年的招聘量依旧很大，那么可否在人员流失率方面进行管理，或者校园招聘方面入手？
（3）工作中的阻碍。比如说那些的临时工作变成了日常工作；哪个部门不配合工作；哪个部门人员变动比较频繁，投入的精力太多。其实这方面更多的是引导员工让他吐吐苦水。
4 年终绩效面谈的流程是什么：
（1)准备好整年的绩效计划表，整理出这一年达成的较好及不好的指标，简要分析一下原因，如果过程中记录了相关的案例，可以用STAR的方法先列出提纲。比如招聘专员招聘数量降低：3月-4月公司需要招聘人员50人，招聘专员一共打出招聘电话20个，来面试10人，实际入职8人。
（2）至少提前一天与员工预约面谈时间地点及目的。问问员工这周三是否有时间，这一年的工作结束了，我们坐下来一起总结一下，争取明年做得更好。说明意义十分重要，特别是在公司业绩不景气的情况下，不要让员工认为这是他的离职面谈。
（3）面谈开场。聊聊天气、心情，降低员工的紧张感，一般的员工很少能跟领导坐在一起聊天，哪怕是一个基层管理人员，有的员工也认为他是高高在上的。然后告诉他我们的目的，是想分析一下我们这一年的工作情况，并且讨论一下明年我们该如何做。
（4）作为年终的绩效面谈，我们一定要先感谢我们的员工这一年为我们所付出的一切，管理者需要是些准备一些感谢的话，为了更加真挚，我们需要说出具体的事例。比如10月份是我们销售压力最大的月份，你连续3个周末没有休息，去卖场辅导销售人员如果进行产品促销。
(5)针对员工达成较好的指标予以肯定，对于达成不理想的指标要引导员工自己去分析原因，这里一定要注意引导员工说，否则你的面谈就会演变成批评大会。然后基于他分析的原因，我们一起想如何解决。比如招聘专员说：“我今年的简历量远远低于去年，招聘的预算又不多，所以没办法参加招聘会，明年的招聘量与今年持平。”管理者这个时候可以引导他说：“你的工作经验非常丰富，有什么好的建议。”招聘专员就可能建议增加招聘预算，或者增加校园招聘场次等。
(6)确定改进举措与排期。比如经过沟通，招聘专员说，他的招聘技巧，特别是电话邀约的技巧有待提升，并且准备近期看一本相关的书籍，管理者就可以引导他，这的确是一个有效的方法，那你准备多久看完这本书？
（7）认可员工，并书面化改进措施。如果你们不是现场就将这些东西写出来，我相信，明天至少你会忘记10%，一周以后再回忆也就职能记住50%左右。所以书面化可以强化我们的意识，并且这是一个小协议，督促员工自己努力。
5 其他的注意事项：
作为领导，总是忍不住的职责或者批评下属，在绩效面谈的时候，希望我们的管理者要控制住自己的情绪，这是一个让员工畅所欲言的时刻，不要剥夺了员工的权利，否则就算按照这个流程下来，你听不到最真实的那一部分。本期的分享就到这里，希望能给你的工作带来帮助。
