成本管理的核心概念：重点关注完成项目活动所需资源的成本，同事也应该考虑项目决策对项目产品，服务或者成果的使用成本，维护成本和支持成本
项目成本分类：
直接成本：团队完成任务而直接花掉的成本，如人工费，材料费。
间接成本：整个组织运营成本的一部分，，以直接成本的百分比计算，并分摊到所有的项目中，如房租，水电费，管理层工资。
固定成本：不随生产量或者工作量而变化的非重复成本，如生产线，大型设备的采购成本。
可变成本：随着生产量或者工作量变化的成本，如原材料，燃料等。
机会成本：选择了可选方案中的一种而放弃其他可选方案，在放弃的方案中，潜在收益最大的就是做出这次选择的机会成本。
沉默成本：已经花费的成本（不可回收的支出），是我们在做出是否继续投资这个项目决策时不能再考虑的成本
全生命周期成本：指从产品全生命周期中发生的所有成本，包括产品的调研成本，需求分析成本，设计成本，加工成本，装配成本，仓储成本，运输成本，交易成本，使用成本，维修保养成本，废弃处理成本。
敏捷场景下的成本管理(MVP)
原则是用最少的资源，最短的时间做试验，获得早期用户的反馈，验证产品的价值，包括：
介绍视频；仿真；众筹；原型；预售；访谈；
规划成本管理
应该在项目早期就进行对成本管理工作进行规划，建立各成本管理的基础框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。
估算成本
对完成项目工作所需的成本进行近似的估算的过程，确定项目所需的资金，根据需要在整体项目中定期开展。
估算精确等级
粗略量级估算：在项目启动阶段，估算成本只是为了进行可行性研究，是否做项目还不一定，只需要估算一个概数就可以。
预算级估算：在已经确定要做这个项目之后，在规划阶段，编制项目预算意味着估算精确度应该相应提高。
确定性估算：在签订合同准备实施时，估算精确度要求更高，便于控制项目成本和实施采购。
资金限制平衡：
制定预算
汇总所有单个或者工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，确定成本基准，以此监督和控制项目绩效。
控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。主要作用是发现实际成本和计划成本的差异，以便采取纠正措施降低风险。
挣值分析（EVA）
计划值（PV）：到评估时刻时，实际将要花费的成本
实际成本（AC）：到评估时刻时，实际完成工作所花费的成本
挣值（EV）：到评估时刻时，实际完成有效工作所对应的被认可的成本
例如：10天要种10棵树，每一棵树成本100,过去5天后，需要评估绩效。
假如：5天种了6棵，其中有2棵死了。
PV=500，AC=600,EV=400
进度偏差（SV) = EV-PV =-100 进度落后
成本偏差（CV）=EV-AC=-200 成本被浪费
进度绩效指数（SPI）：EV/PV =0.8 进度落后
成本绩效指数（CPI）：EV/AC=0.67 成本被浪费
挣值曲线：AC，PV，EV到终点时绘制的香蕉越细越好。说明偏差小。
挣值分析的状态和纠正措施
EAC（完工估算）：
完工预算+管理储备=项目预算
EAC的计算公式=BAC/CPI：如果我们按照当前单价继续做，直到完成项目，不对当前的实际单价和计划单价进行偏差纠正，就是典型偏差。（成本不纠正）
EAC的计算公式=AC+（BAC-EV）：纠正实际单价和计划单价的偏差，非典型偏差。（成本纠正）
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC）:分子是未完成的工作，分母是剩余的预算，TCPI大于1,项目不可行，应该使用预测的EAC,经过批准后，使用EAC代替BAC，新的TCPI公式=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工偏差（VAC）：完工预算和完工估算之间的差，VAC=BAC-EAC。
三个分析指标：最难获取的EV，因为它是被认可的成本，可以使用一下方法：
百分比法；里程碑法；50:50法则；20:80法则；0:100法则；材料消耗法则；
挣得进度（ES）：用EVM数据来估算完工时间或者预测完工日期，常用参数如下：
完工进度（SAC）：项目原定的完工时间（日期）
挣得进度（ES）：从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间
实际时间（AT）：从项目开始到当前日期的持续时间
计划完成速度（PAR）：完工预算和完工进度的比值
