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项目成本管理7.2三点估算（⭐️⭐️⭐️⭐️）7.2储备分析（⭐️⭐️⭐️）7.2质量成本（⭐️⭐️⭐️）7.3成本基准（仔细看图表）（⭐️⭐️⭐️⭐️）7.4挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）7.5理解P267表格内挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）完整章节

项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理包括：

7.1规划成本管理-确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。7.2估算成本-对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。7.3制定预算-汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个批准的成本基准的过程。7.4控制成本-监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

7.2三点估算（⭐️⭐️⭐️⭐️）

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高淡点成本估算的准确定：

最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较实现的估算，所得到的活动成本。最乐观成本（c0）。基于活动的最好情况所得到的成本。最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。

基于活动成本在三种估算区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（c E）。两种常用公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

三角分布。cE=(c0+cM+cP)/3贝塔分布。cE=(c0+4cM+cp)/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

7.2储备分析（⭐️⭐️⭐️）

为应对陈本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时也称“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已知-未知”风险的那一部分。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有应急储备。应急储备可取成本估算的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；

随着项目信息越来月越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

7.2质量成本（⭐️⭐️⭐️）

与项目有关的质量成本（COQ）包含一下一种或多种成本（下图提供了各种成本的例子）

预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求所期望的不一致导致的成本。

最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。

在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现的问题后果。

7.3成本基准（仔细看图表）（⭐️⭐️⭐️⭐️）

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图所示。先汇总各项活动的成本及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如下图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

7.4挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

挣值分析（EVA）。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，进行绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测一下三个关键指标：

计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该吧预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要检测EV的增量，以判断当前的状态，又要检测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上线，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

7.5理解P267表格内挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

挣值计算汇总表

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