前天和一位从基层操作岗位做起来的业务骨干聊，他说下面做操作的是可以没有底限的，当然做销售的其实也是可以没有底限的，不能指望自觉。这句话怎么听你可能都会觉得不太好听，但是我对此却深表认同。其实哪里是仅仅限于操作、销售，中层管理者可不可以没有底限？高级管理者可不可以没有底限？大规模财务造假的安然、奥林巴斯的高管有底限吗？用三聚氰胺勾兑出来的奶制造婴儿奶粉的三鹿的高管有底限吗？人的自觉守不住底限。
底限这个词可能有点过于负面，过于刺耳，让我们再看看正能量的诸如价值观、企业文化层面。很多企业的价值观都在提客户至上，但是不少企业对待自己的员工却如草芥。要知道每一个客户都是员工去面对，去服务的。一个不关心自己员工的企业却要求自己的员工十二万分地自觉去关心客户，这种企业要么是在自欺欺人，要么是在装腔作势，结果只有一个，那就是喊喊口号。人的自觉做不到客户至上。
当然，说人的自觉守不住底限，人的自觉做不到客户至上，并不是说没有人能自觉守住底限，没有人能自觉做到客户至上，而是说对于一个组织，对于一个社会而言，不能指望人的自觉来维护这个组织或社会的价值观或规则。经济学的基本假设是人是自私的，人的自私性本身并无善恶。好的机制设计能够让更多的人通过善行来满足自己的私欲，坏的机制设计会导致更多的人通过恶行来满足自己的私欲。每一个国家都有好的企业和坏的企业。比如三聚氰胺事件，如果是一个企业出现三聚氰胺的问题，那可以说是这个企业的管理者的道德出现了问题；如果是一群企业都出现三聚氰胺的问题，那就说明这个社会的机制出现了问题。在一个企业中一定有奋斗的员工和混日子的员工。如果混日子的员工是少数，那是这些员工的问题；如果混日子的员工是多数，那一定是机制出了问题。一个企业要想做好，关键是要让企业的价值观与人性相符，通过设计有效的机制来统一人性与企业的价值观。
和很多企业提出客户第一的口号不同，美国西南航空公司公开宣称把员工放在第一位，顾客第二位，股东第三位。这家公司会拿出利润和员工分享，在拿出了超过5.8亿美元的利润给5万多名员工分享。尽管西南航空公司将员工排在第一位、但是这家公司一直是美誉度极高的航空公司，也是全球排名靠前的盈利性最好的航空公司。把员工排在第一位让公司同时也收获了顾客至上，也收获了投资回报。西南航空公司深刻地理解公司的每一分利润是员工赚取的，每一份顾客的喜悦是员工带来的，只有让自己的员工满意，才能真正地带来顾客的满意。这家公司成功的背后是对人性的尊重。其实当我们去看华为、去看海底捞，也可以看到这些公司成功背后对人性的深刻理解。不要挑战人性，而是通过有效的机制来善诱人性以实现企业的价值观，这是这些公司的共通点。要能良好地驾驭人性，需要以下三个条件：
第一、最高决策者的心胸。既然承认人是自私的，会追逐个人效用最大化，那么就一定存在分蛋糕的问题。如果总想吃独食，那势必员工就吃得少了。不少企业总想从“术”的层面去解读西南航空、华为、海底捞的成功，但是却对这些企业的胸怀视而不见。人人都想成为任正非，但是又做不到任正非财散人聚的胸怀。
第二、尽可能找到与企业价值观对路的人。华为会给员工打上奋斗者与非奋斗者的标签，西南航空在招聘的时候首先看重的不是技能高低，而是应聘者的三种素质：斗士的精神、仆人的心、以及喜好有趣的态度。所谓志同道合，找到相同价值观的人能够更容易形成或保留企业的价值观。
第三、适应人性的机制设计。这些机制包括分配机制、绩效机制、工作机制等等。比如要提倡协同，就不是简单地通过命令，而要通过有效的分配机制和绩效考核对协同进行有效的激励来实现；要降低成本，与其简单地通过各种严格的成本控制手段，可能还不如通过对成本降低的有效激励来实现。西南航空要更换制服，公司并不是交给一家服装公司来设计，而是从几千名愿意参与设计的员工中选出43名员工，通过19个月的共同工作最终设计出了更能反映西南航空员工个性的制服。通过这种让员工参与的工作机制真正体现这家公司员工第一的价值观。
做到这三点，企业就能成功驾驭人性，真正地实现企业的价值观。
