锚点的应用:激励系数
案例:你打算招募一只销售团队,开拓客户。问题来了,怎样激励销售,才能让他们变成虎狼之师呢?
你决定用最简单粗暴的管理方式:根据销售金额,按比率拿销售提成。这个比率怎么定呢?提成比率如果定低了,估计激励不了销售;如果定高了,赚钱太容易,又会把大家养成懒汉。
销售金额*提成比率=提成金额
真正激励销售团队的,是他们最终拿到实实在在的钱时,激励感觉的强弱,而不是提成比率的高低。
激励感觉的强弱有一个锚点,这个锚点就是基本收入。提成,相对于这个锚点的比率越高,你被激励的感觉越强。这个比率就是激励系数。
比如一个行业的平均底薪是5000元。如果将激励系数定为100%,也就是一个真正努力的销售,平均每月应该拿到的提成金额也是5000元。假设一个努力的销售,平均每月应该卖出5套系统,销售金额5万元。那么提成比率就是10%。
利润提成制:激励相容
案例:你的团队如狼似虎,销售额猛增。但是有一天你发现公司亏钱的速度也在猛增。原来是销售用极低的折扣卖系统。这样他们拿丰厚提成,公司在快速失血。
在收入提成制下,销售团队会评估“高价少量”和“低价大量”两种销售模式,并很可能因为对销售难度的畏惧,选择“低价大量”的模式,把系统买到价格底线。
应该使用“利润提成制”来应对。收入-成本=利润。你把提成的计算方法,从收入的10%,改为利润的50%。这样折扣深了,提成就少了。它既保持了折扣的灵活性,又激励了销售尽可能不用折扣换订单。
利润提成制是一套更加符合“激励相容”原则的制度。激励相容,就是承认人性的自私,用正确的机制,让自私而不是集体主义精神,成为大家共同获益的共同原动力。利润提成制,其实就是把销售和公司的目标调整为同一个:利润。
奖金制:排兵布阵
案例:随着销售提成制到利润提成制的调整,公司很快在北上广深站稳脚跟。你开始计划去南京,太原,五湖四海开拓市场。但是大家的反应是:不去。
中国是个复杂市场,不同城市之间的发展差异是巨大的。为每个城市设定不同的销售指标,用销售指标的差异,对冲城市发展的差异。比如北京的年销售指标是100万,南京就是60万,太原就是30万。
奖金制相对于提成制,其本质差别,是引入了“目标管理”的理念。员工收入,开始和公司收入无关,而只和他完成目标的程度有关。
1.目标设置需要合理。管理着要克服把指标挂到月亮上的冲动。
2.奖金分布不能均匀。试试“肉馅式”奖金。把奖金分布在从60%到100%的完成度之间。
超额奖励:余能释放器
案例你拿下了越来越多的城市,但是突然有一天你接到电话,投诉某销售为了奖金,逼他推迟购买。原来是多卖又不会多拿,所以一旦完成季度销售指标,销售就说服客户推迟购买,冲抵下季度销售指标。
可以试试“超额奖励”的方案。不仅是卖得越多,奖励越多,它至少包括三个部分。
1.加速奖金。用平价收完公粮后,用高价收购余粮。
2.季度指标。每个季度销售量合理分配。
3.熔断机制。把300%奖金封顶当作一个保险丝,利用熔断机制,防止扭曲行为和意外状况。
本周学习小结
刘润5分钟商学院的学习马上就要结束了。从本周开始学习团队建设板块。第一个内容就是员工的激励机制。可以看到在公司的发展过程中,会遇到不同的问题,也会有不同的解决方式。没有完美的管理制度。早期的提成制未必能用在后期的扩张,而后期的奖金制也很难用于早期的创业。管理是随着企业一起成长的生命体。