锚点的应用：激励系数
案例：你打算招募一只销售团队，开拓客户。问题来了，怎样激励销售，才能让他们变成虎狼之师呢？
你决定用最简单粗暴的管理方式：根据销售金额，按比率拿销售提成。这个比率怎么定呢？提成比率如果定低了，估计激励不了销售；如果定高了，赚钱太容易，又会把大家养成懒汉。
销售金额*提成比率=提成金额
真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时，激励感觉的强弱，而不是提成比率的高低。
激励感觉的强弱有一个锚点，这个锚点就是基本收入。提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。这个比率就是激励系数。
比如一个行业的平均底薪是5000元。如果将激励系数定为100%，也就是一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的提成金额也是5000元。假设一个努力的销售，平均每月应该卖出5套系统，销售金额5万元。那么提成比率就是10%。
利润提成制：激励相容
案例：你的团队如狼似虎，销售额猛增。但是有一天你发现公司亏钱的速度也在猛增。原来是销售用极低的折扣卖系统。这样他们拿丰厚提成，公司在快速失血。
在收入提成制下，销售团队会评估“高价少量”和“低价大量”两种销售模式，并很可能因为对销售难度的畏惧，选择“低价大量”的模式，把系统买到价格底线。
应该使用“利润提成制”来应对。收入-成本=利润。你把提成的计算方法，从收入的10%，改为利润的50%。这样折扣深了，提成就少了。它既保持了折扣的灵活性，又激励了销售尽可能不用折扣换订单。
利润提成制是一套更加符合“激励相容”原则的制度。激励相容，就是承认人性的自私，用正确的机制，让自私而不是集体主义精神，成为大家共同获益的共同原动力。利润提成制，其实就是把销售和公司的目标调整为同一个：利润。
奖金制：排兵布阵
案例：随着销售提成制到利润提成制的调整，公司很快在北上广深站稳脚跟。你开始计划去南京，太原，五湖四海开拓市场。但是大家的反应是：不去。
中国是个复杂市场，不同城市之间的发展差异是巨大的。为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。比如北京的年销售指标是100万，南京就是60万，太原就是30万。
奖金制相对于提成制，其本质差别，是引入了“目标管理”的理念。员工收入，开始和公司收入无关，而只和他完成目标的程度有关。
1.目标设置需要合理。管理着要克服把指标挂到月亮上的冲动。
2.奖金分布不能均匀。试试“肉馅式”奖金。把奖金分布在从60%到100%的完成度之间。
超额奖励：余能释放器
案例你拿下了越来越多的城市，但是突然有一天你接到电话，投诉某销售为了奖金，逼他推迟购买。原来是多卖又不会多拿，所以一旦完成季度销售指标，销售就说服客户推迟购买，冲抵下季度销售指标。
可以试试“超额奖励”的方案。不仅是卖得越多，奖励越多，它至少包括三个部分。
1.加速奖金。用平价收完公粮后，用高价收购余粮。
2.季度指标。每个季度销售量合理分配。
3.熔断机制。把300%奖金封顶当作一个保险丝，利用熔断机制，防止扭曲行为和意外状况。
本周学习小结
刘润5分钟商学院的学习马上就要结束了。从本周开始学习团队建设板块。第一个内容就是员工的激励机制。可以看到在公司的发展过程中，会遇到不同的问题，也会有不同的解决方式。没有完美的管理制度。早期的提成制未必能用在后期的扩张，而后期的奖金制也很难用于早期的创业。管理是随着企业一起成长的生命体。
