先用2个引子开始：
近期给一个明星客户A公司（世界500强，国内领军和知名）寻聘技术领域带头人，有好几个候选人反馈没有搞明白公司的业务布局，智能汽车业务线，全国有好几个团队，上海，北京，深圳，杭州等都在负责，搞不清楚他们的业务划分，感觉很乱。
刚好上周的时候，结识的一个候选人跟我谈到，目前在B集团（500强车企）的市场部门，负责产品规划，我很好奇的说“你这个工作职责，据我了解你们研究院和销售公司也有，你的工作是不是很难做”，他笑了笑表示默认。当然B集团我相识多年，公司内部常年赛马，各个大项目相互竞争。不仅项目竞争，而且合作的上下游也不断重叠职责来竞争。拿标定来讲，你研究院有动力总成标定，我动力技术中心也有，动力集成也同样如此。希望B公司的朋友可以亮个相。
AB 2家公司目前在自己的赛道都是国内领军企业，A企业我了解不多，B企业管理混乱的说法行业内广有耳闻。总结来就是我标题的话：管理比较乱，业务划分不清晰，边界不明确，没有理顺。为什么没有理顺的企业，业务发展的却很好呢？结合我自己目前管理的一些浅薄经验，说说我的看法，目的有两个：
如果看到这种现象，请理解下
也许可以考虑这种管理方式，提高团队效率
对于这个现象的理解，最早起源于曾鸣《商业智能》里面的一章，我的理解总结下：有人问曾鸣，为什么阿里巴巴管理这么混乱，但是增长态势很好，看不懂。曾鸣回答，不是阿里很乱，而是你看不懂阿里的增长范式。阿里所在的赛道，市场多变，业务环境复杂（可能是所谓的VUCA时代），没有任何一个人能够给出明确的正确答案，所以需要在同一个方向上放上几个团队去赛马，看谁能胜出，也许最后牺牲了几个团队，但对于整个团队来讲，有一个胜出，那么整个公司得到了保障，这种牺牲非常值得，总比让外部胜出要强。
我的这个总结，基本诠释了我对于这个现象的理解。目前汽车行业竞争激烈，市场多变，业务多变，没有谁可以确保一个商业战略正确，那么多做一些内部牺牲和竞争，从而确保整体优势。
这里落到实处，就是一个管理问题了。别说上文提到的AB2个大集团公司，就连几十个人的团队，在一个项目上是否保证了高效和产出，我们都很难衡量，如何保证你的团队成员是高效的呢？如果职业划分非常清晰，在他所在的领域，他就既是运动员，又是裁判，作为管理无法深入理解他的工作，效率可以给你低一个几何级来，更何况没有竞争，他自己都未必能深入理解业务深度。
A公司的智能汽车业务线，业务线非常大，如果把公司全部资源倾注在一个团队，如果最后因为团队领导人能力不济，让A集团错失赛道，就过错太大，不如用“优胜劣汰”来选出最合适的领导人和团队，何况损失几个百人的团队，对A公司来讲，绝对没问题，损失智能车这个赛道，就问题很大了。既然决定了这个赛道，就需要一个王牌军。
就像当年的腾讯内部，做微信项目的有好几个，最后确保了腾讯这张移动互联网的船票。
