李宁于1990年创建李宁公司，由于其个人巨大的名人效应和当时国内体育品牌的缺失，李宁公司迅速获得了成功。至北京奥运会，李宁本人最后一棒的奥运火炬拉力，将李宁公司推向最辉煌的顶点。其后公司一系列的运营失误，公司财务急剧恶化，股价暴跌，其长期雄踞的国产第一运动品牌地位，拱手让于安踏。
1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。
北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。直至今日，仍未走出困境。
自后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。
正是，李宁与安踏股价开始分化，其各项经营数据，亦被安踏全面超越。运动产品作为消费品，经营不善则必然会在存货上出现问题，而李宁由于战略失误受到的最大冲击，正是来自库存压力。
（1）盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控
由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。门店数量由6245增长到的8255，涨幅超过32%。
李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。
以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。
（2）定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化
李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。，李宁公司认为应该将营销的重心放在90后身上。沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，向高端转型，提高产品售价和定位，与阿迪和耐克的战场展开正面竞争。
3李宁公司的战略调整
在经营出现问题后，随即展开了战略的调整，首要任务转为对库存的清理、成本控制，首先对关闭了大量门店。同时，对开店的结构进行了调整。减少授权经销店，增加了直营店的比重。
对店铺质量的管控，是安踏成功的一个法宝。安踏在一二线城市，以及渠道下沉的三四线城市的店铺质量，有严格的把控，对非常重要的加盟店，安踏选择和加盟商合作开店，有的店甚至占股51%以上，相当于和加盟商联营。安踏年报有言：“最有效的零售渠道管理办法，是把自己视作零售公司，分销网络的可持续发展，店铺素质（位置、大小、店内装潢等）比店铺数目更为重要。”
李宁公司的优势在于，其品牌认识度依然很高，而过去不善的经营，使得品牌受损。因此其战略的核心是重塑李宁公司受损的品牌形象，重新整合门店，重新提升李宁的产品品质。进一步整合产业链效率，财务数据的转好只是运营的结果。
