薪酬、激励、福利
“物质对留住员工起不了决定作用”成为很多公司忽视员工薪酬福利的借口。员工激励的方式很多，但薪酬激励仍占据极其重要的位置。想方设法压低工资的公司，无论采取什么提高士气的措施都是徒劳的。因此，恰当使用和增加员工薪酬福利是效率最高的投入，超过商业项目投资。
但是，如何增加员工的薪酬与福利？这不仅是一种付出的态度，更是一门科学与技术。如果增加不当、设计无方，可能无法起到激励的价值，反而徒增企业的成本。
激励与福利的本质区别是什么?
1.激励是做到才给，福利是做没做都要给；
2.激励是员工为自己而做的，福利是企业为员工而做的：
3.不给激励的结果是员工可能不努力工作，不给福利的结果是员工可能放弃工作；
4.激励是因结果而异，福利是因人的层次、工龄而异。过度激励可能转为福利。
激励越丰富，员工的斗志越高：福利越多，员工的归属感会越强。
培训是福利还是奖励?
培训员工是企业的责任，因为企业必须对员工胜任工作和职业成长负责任，也是员工创造价值获得恰当回报的责任。但如果培训变成一种福利，培训效果必然打折，因为员工将培训转化为团队能量与生产力的意愿不强、责任不清。
更深入地看，培训应该是共同投资而不是福利：1、区分公司安排与员工个人需要，面清费用主体；2、做好训前定向与培训协议；3、建立学习氛围，员工学习也是对自己投资：4、推行培训预算或学习基金；5、丰富激励模式，培训可成为奖励品：6、员工承担定费用，有助提升学习成果。
即使培训不用员工出钱，也要明确培训后的责任，包括：
1、通过培训协议，明确员工为企业继续服务的义务。
2、培训学习的成效，如考试、考核。
3、学以致用的要求，培训“有用”是因为学习后要运用。
干股是激励还是福利?
港澳地区在招聘员工时，喜欢在招工海报的最后一条写上“年终有花红”。所谓花红，类似于我们通常说的干股。显然，这种方式属于偏福利的干股：1）全员利润分享；2）从利润中拿出一部分按职务年限等分摊；3）没有目标或贡献方面的设定条件：4）没有明确标。在设计上，国内民营企业比较倾向将干股偏激励方式：
1.有条件授予，例如目标完成:
2.超出基础水平的部分用于奖励；
3.对于有贡献者的特别承诺；
4.按绩效排名奖励有别。
如果干股是福利，就象年终双薪一样，定义为员工收入的一部分，不过与年终双薪相比，它与企业经营结果相关，并非完全固定。如果干股是激励，则属于正常工作报酬以外的部分，与工作成果直接相关。
加固定工资还是加变动激励?
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值?
1、对企业多了一份归属，有效期3个月。
2、对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
3、工作多了一份热情、主动，有效期在3-6个月。
通常六个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日渐强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
企业如何为员工“加工资”更有效?
1.加工资是刚性，可以留人；加激励是为弹性，可以激励人。2.加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。3.加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。4.加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
不同层次的员工对激励有不同的需求，例如:
1、对操作层员工，今天我能赚到多少钱?（计件与产值分配)
2、对技术员工，我的创新能给我带来什么价值？包括直接的奖励与认同（价值激励)
3、对中层员工，我的收入何时可以达到我的期望?(职业规划）
4、对高层员工，这是我的事业吗，我能成为决策者和股东吗?(股权与长效激励)
