4月9日，格局商学企业大学邀请到国际岗位评估师、国家绩效改进师李彬老师，为我们分享“薪酬管理与绩效体系设计实务”，老师通过二十余载企业管理经验，为我们讲授了实战、实效、实用、接地气的企业管理方法。课后还有很多学员提出了对于“薪酬管理与绩效设计”的疑问，李老师也为同学们做了详细的解答。
1.一个公司从没有绩效考核到试行绩效考核，会有不同的阻力，如何避免并调节？
解答：
李老师建议：
1、营造氛围，宣传绩效管理；
2、循序渐进，逐步细化，否则细致化的推进带给人力资源管理部门和用人部门的压力都会比较大（无论是工作量，还是心理）；
3、暂时不要同员工的薪酬链接，重点发挥绩效管理对企业发展与员工提升的促进性作用；
4、待大家接受绩效管理的理念与做法后，再同薪酬等进行链接。
2.如何让中高层更好的参与进来企业的绩效管理？
解答：
中高层不重视绩效管理工作的唯一后果是绩效管理流于形式，不能发挥出其根本作用。关于这种情况，建议：
1、中高管需要参加关于绩效管理的培训，改善理念、提升认知；
2、应确保绩效管理与业务紧密链接，让各级管理层意识到企业经营本身就是一个绩效管理的过程（从企业层绩效管理、团队层绩效管理与员工层绩效同管理层进行沟通）；
3、寻找企业中重视管理的核心部门，做试点，呈现绩效管理的价值，然后再进行推广。
3.销售主管岗位是考核带人的业绩还是考核个人业绩，如何平衡？
解答：
如果考核主管的个人业绩，可能会发生主管与下属抢单的现象。因此，应考核销售主管的团队业绩，但销售主管可能为了多拿提成而自己拼命干以确保团队业绩，那么我们就要规定当下属业绩欠佳时，主管的提成打折扣发放的规定（当然还有一些其它方法）。同时，对于主管的考核，还应关注其在销售管理、下属培养等方面的内容。
4.我们公司的绩效考核每次评估下来，分数都基本为满分，是指标出了问题么？
解答：
某种程度上反映出目标设置（目标值）、得分规则、考核信息这些基础性工作可能不到位。
5.如公司两个部门都做考核，一个部门主管认真扣分多，另一个敷衍了事，部门整体分高，有不公平，如何避免？
解答：
因为不能面谈，依托“公式调整法”进行调整的方法不是很好沟通。所以，我这边另行提供一个思路：
1、如果企业的考核分数是可高可低的，某种程度上反映出目标设置、得分规则、考核信息这些基础性工作可能不到位；
2、可以利用“强行分档”的政策，部门需要依据考核成绩对员工进行排序、分档，员工就会对分数很在意，当管理者面对员工关注分数而带来的压力时，将不得不关注员工成绩的真实性。
6.如何解决新职员比老员工的工资高的问题？直接给老员工涨工资合适吗，还有更好的方法吗？
解答：
薪资水平的高低不取决于员工是新员工，还是老员工。薪资水平的高低取决于员工的任职能力与绩效达成度。对于社招的成熟新员工，可以约定一定的薪资标准，在约定期结束后，对新招募的员工重新定岗定薪。
如果新招募的员工是应届生或者明显不如在职员工的成熟度，那就需要再挑选其他候选人。当然，要从根本上化解新老员工工资水平倒挂的问题，只有企业把自身做强，提升经济效益，综合考虑物价指数、工资指导线等因素对老员工的薪资水平进行必要的调整。
