【PPT】 埃森哲：技术变革时代，超越颠覆的大爆炸式创新
本文为埃森哲卓越绩效研究院全球执行总监保罗纽恩斯（PaulNunes）4月22日在《清华管理评论》照澜书院第15期《技术变革时代，超越颠覆的大爆炸式创新》的主题演讲。本文为演讲精选，有删节。
大家好，我是保罗。今天我想讲讲大爆炸式创新，这也是我的一本新书《大爆炸式创新》。大爆炸式创新为什么这么重要，它一些基本的概念和原理，以及它在现阶段后如何影响行业变革的？
第一，什么是大爆炸式创新。第二，它对现阶段企业的战略和业务，意味着什么。第三，大爆炸式创新对整个行业的动态和变化，会带来哪些影响。
弹珠游戏：电视游戏加速了它的兴盛，可家里的游戏机却对它带来毁灭性的打击
为了更好理解大爆炸式创新，我想请问大家，你们谁玩过弹珠游戏？没有吧。为什么市面上看不到这种弹珠游戏了呢？
弹珠游戏的消亡主要是因为电视游戏。
事实上，电视游戏的发生，在一定程度上加速了弹珠游戏的兴盛。对弹珠游戏带来毁灭性的打击的，其实是家里的游戏机。为什么家庭游戏机对弹珠游戏机能够带来毁灭性的打击呢？因为它在三个方面可以做到更好。第一，更便宜，家里的游戏机只需要购买一次，它不像弹珠游戏那样，需要一直往里面投币才能玩。第二，家里的游戏机，有更多的游戏，用户可以任意选择你自己喜欢玩的游戏，而弹珠游戏只有一个。第三，家里的游戏机更接近用户，它能够记录你上一次玩到哪里，下一次就从上次记录的那个地方那开始，可是弹珠游戏，每一次都要重新开始。
这跟波特先生的理论有所不同。波特先生说的，在三个维度中，你只可能在一个方面打败竞争者。我们的颠覆者，同时在这三个维度都能够领先于它的竞争者，所以就造成了弹出游戏的销售量直线下滑。
另一个势如危卵的行业——报纸业
另一个势如危卵的行业是报纸业。在线广告为什么比传统的报纸更好？同样的，它也是在三个方面：更便宜，更贴近消费者，能够比报纸有更多的内容。
这70年中，报纸行业经历了一些起伏，在1990年—2000年进入低谷之后，报纸再也没有办法兴盛起来。有没有办法预测：到底什么时候颠覆者能够出现，蓝色这一块是我们的在线收入，也就是颠覆者的收入状况。
基本竞争战略—>创新者的窘境—>蓝海战略—>大爆炸式创新
创新理论发展到现在，分为四个阶段。
第一个阶段是基本竞争战略。它是针对产品的创新，能够在产品的质量上进行提高，然后收取更高的价格，提供更优质的质量。
第二个阶段是克里斯滕森提出的《创新者的窘境》阶段。现在的技术能够提供价格更便宜的产品，使得以前被认为是奢侈品的东西，现在大家都能支付，都能买得起。
第三阶段，到了，我们引入了蓝海战略。同一个产品，可以去掉一些功能，同时加入一些新的功能，实际就是重新组合，形成一个新的产品。
第四个阶段，就是大爆炸式创新阶段。在这个阶段，它可以融合所有的维度，从各个方面来进行产品的改进和创新。
我们现在来看一下创新曲线，随着时间的推移，我们传统的技术是在一个S曲线一样，比较平坦，现在的大爆炸式创新的话，在时间上来说要明显的缩短，成指数型上升，特别的陡。
乱拳打死老师傅：无章可循的战略，却无往不胜
大爆炸式创新在三个方面，对行业产生影响。
首先是无章可寻的战略。产品一出来，马上就得到了消费者的认可，你没有办法战胜它，因为它在各个方面做的比你好，比你便宜，内容比你丰富，更贴近消费者，它的增长是势不可当的，你没有办法阻止它的成长和增长。同时，先期，你也有没有办法预见到它的存在，它什么时候出现，你是不知道的。
这些大爆炸式创新，这些颠覆者，在各个领域都会存在，各个行业都可能受到颠覆者的威胁。在中国，有小米手机，1+手机等等，它们都是颠覆者。
无章可寻的战略说的就是，这些创新者是没有前辈的，它走自己的路，不遵循任何人的脚步。我们从价格、产品差异性和客户的交互性这三个方面来看一下我们接下来的例子。
大家可以看到，独立的GPS设备和现在的智能手机应用程序。智能手机应用程序比独立的GPS设备更好，首先，它是免费的，人们使用它，不需要支付任何费用。第二，它的软件和数据是实时更新的，人们随时可以获得更新的数据。第三，它可以整合你的手机通讯录和所搜索的内容。
怎样实现物美价廉？
我们怎么来实现物美价廉呢？首先要感谢当今的技术发展，以前，没有现在的技术，很多功能是不能实现的。具体如何实现呢？我认为至少在这四个方式上面：一是平台补贴，二是交叉补贴，三是趋于零的边际成本。四是负的创新成本。
首先来看一下平台补贴，现在的手机已经融合了很多技术，颠覆了很多产业。手机可以拍照，可以摄像，有独立的GPS功能，现在，要引入一个新的功能到手机这个平台里，它的成本可以说是非常低的。
交叉补贴就是一个公司，某一个业务线去补充另外一个业务线。交叉补贴同样出现在汽车保险上，汽车的汽油厂商可以承担这个保险，同时汽车制造商也愿意承担这个保险，只要它的广告收入能够弥补创新的成本，而这个创新的成本，对于新技术来说是很低的，所以，就很容易做到这一点。
第三，接近于零的边际成本，当规模越来越大，生产这个产品的边际成本就趋于零。我们的手机游戏，一个人使用和一万个人使用，一万个人使用和10001个人使用，它的成本实际上是一样的。
第四，负的创新成本。这一点最重要，所以，我会着重、单独讲一下“负的创新成本”。
负的创新成本
产品的成本可以分为两部分。第一部分是，产品的生产成本。随着时间的推移和新技术的应用，比如说汽车和电视，现在，我们可以使用到更好的汽车和电视，而且它们的价格，比十年前或者二十年前要低的多。
第二部分是产品的创新成本。由于互联网技术的发展，以及一些开放式创新的启用，众包、众筹等，使得创新的成本也是随着时间的推移，很快地迅速降低。同时，随着社交媒体的发展，公司的品牌建设成本也越来越低。
在这里，我想特别强调一点：组合创新。企业不是单独的存在，它跟合作伙伴、供应商和客户，应该有一个更深入的交互和交流。现在的创新，不光需要一个特别突破性式的创新，而且需要从一个产品和另外一个产品组合在一起，一个部件和另外一个部件组合在一起，形成一个新的产品。这样一来，它从头到尾都没有一个突破性的创新，只是不同的排列组合，形成一个新产品。
现在很火的Google的无人驾驶机，看起来是一个全新的产品，但实际上它是一个所有组合组装成的产品，它的摄象头，以及其他一些部件，都是来自于手机零部件。谷歌将它重新组装成一个新产品，这就是我提到的组合式创新。
当企业的创新投入<成本节约，就能实现物美价廉
当技术所带来的成本的节约，大于创新的投入，这时候，创新成本就是负的。这时候就可以提供一个更物美价廉的产品。无人驾驶机为什么这么便宜？就是因为它将以前的零部件组合在一起，提供了一个更好的、更便宜的体验。
这就是我们现在面临的问题，我们的行业面临的不光一些高质量、高附加值、特别贵的、质量优秀的产品，而是面临着一些特别便宜、能够提供更好更多体验、能够有更好客户交流低、成本低廉的产品。
看一下谷歌地图对个人导航设备的颠覆。谷歌地图在推出之后的两年，一个月的安装量就达到200万次，这与独立的、传统的GPS在过去十多年的安装情况形成了一个鲜明的对比。
这不光是平台所赐，也是消费者的力量。消费者是明智的，会选择更好、更便宜的产品。
想象一下，当我们想要购买一个产品，我们会在网上做哪些功课？当我们要去寻找一家餐馆，或者去远方旅行，我们会在网上做很多功课，找到相关攻略，然后确定到底要不要购买。购买的话，哪个产品对你来说是最合适的，这就是社交网络对产品的影响。
再来看一下夏普和三星的平板电视，它们两个其实功能都差不多，也是在同样时间段推出，为什么夏普就丧失掉了85%的市场份额呢？网上都在说，三星比夏普更好。于是大家纷纷去购买三星，夏普就出局了。现在的市场，只会接受一个成功者。
同样的，独立GPS生产厂商，在谷歌地图出现之后，它们也损失了85%的市场。
我们无法预知颠覆的出现，也不是颠覆者一出现，市场马上就接受
我们没有办法预测到颠覆者的出现，也不知道它什么时候会来。而且，也不是说，颠覆者一出现，市场马上就能够接受。
看一下这张图，它其实是和凹凸不平的，实际上，它有很多次试错，它也有很多失败，直到有一天，市场接受了它。
Kindle也不是市场上第一个出现的电子书，在它之前，有过很多类似的产品，这些产品不断地在与真书仿真模拟，不断地尝试，不断地失败，直到，Kindle推出。Kindle不是第一个出现的电子书，但它是第一个颠覆者。
电动车是另外一个颠覆者。我们不知道还需要多长时间，需要多少辆失败的电动车，才能让大家意识到电动车这个市场。电动车这个产品其实是可以接受的，尤其是在汽油着火的时候，电动车只需要换一块电池就OK了。
市场接纳创新的旧曲线
社交媒体的兴起，使得我们不需要特别长的时间，就知道产品成功与否。实际上，在很短时间内，我们就知道，产品推出的最好时机在哪里。在Kindle推出新产品之前，它已经监测这个市场很久，知道消费者需要的产品的性能，以及所能承受得起的产品价格，也知道多长时间电池续航一次是消费者所能接受的。Kindle要存储多少本书，消费者才会满意？当亚马逊知道这些之后，它在一个合适的时间推出了Kindle，于是Kindle成功了。
这和以前不一样。以前，产品创新的成本实际上转嫁到了前期的消费者身上。可能前期的产品创新并不是特别好，只是有一点点功能的改进，但是尝鲜者就要支付比较高的费用，这是他们尝鲜的代价。但是，现在不一样，如果产品不够好，没有达到消费者的期望，消费者很快就会拒绝，因为他们需要最好的。
先来看一下市场接纳创新的旧曲线，产品推出之后，向大众转移，是一个像钟一样的曲线。其实并不是现在市场所需要的。
鲨鱼鳍：市场接纳创新的新曲线
市场接纳创新的新曲线，就是我们所谓的鲨鱼鳍，黄线部分非常高。这类有两类消费者，一个是试用者，另外一个就是除试用者之外的其他人。在这个图里，尝新者不复存在，社交媒体的出现可以让消费者更快地认识到该产品，所以，产品的销量和消费都是非常陡峭的曲线。
想象一下，以前也有平板电脑，但是从来没有人想要用它，直到苹果iPad出现，所有人都去购买，于是销量直线上升。当然，现在市场已经成熟了，于是慢慢走下坡路了。这个情况同样适当于iPod。
任天堂的游戏，几乎每一款游戏，都是一个鲨鱼鳍，越往后，陡峭程度越来越剧烈。最新一款任天堂的游戏，在市场接受之后，形成一个直线上升的趋势，但是很快销售量又下来了。
iPhone 6的出现，到底多长时间才能让iPhone 5s的销量下滑呢？这个问题比较有趣，其实早在iPhone6发布的前一年，iPhone 5s的销售就已经开始直线下降了，这是因为大家都在预期，期待着出现一个更好、更优秀的苹果产品，大家都在观望。
所以，现在，鲨鱼鳍只会越来越陡峭，因为消费者的知识面越来越广，对产品的了解越来越多，对产品的期待越来越高。
大爆炸式创新的4个阶段：
4个企业必不可少的战略步骤
像鲨鱼鳍一样的市场接纳创新的新曲线，对于企业来说，有什么样的启示呢？对企业来说，有四个不可缺少的战略步骤。
第一个阶段只是在宇宙大爆炸这个物理理论的奇点阶段，在这个阶段，没有成功者，都是失败者，大家都在进行不同的尝试，尝试不同的技术，不同的产品组合，这个时候需要企业能够高瞻远瞩，能够预测到未来哪个技术或者产品更受欢迎。
第二个阶段我们称之为大爆炸阶段，在这个阶段，可能是一个新的市场的出现，新的产品的受欢迎，新产品从一出现，到它完全被市场接受、成为一个完全成熟的产品。这个时间，这个阶段会非常短，这时候，需要企业有规模管理的能力，能够在短时间内调整规模，进行大规模的生产以满足消费者。
第三个阶段，我们称之为大挤压阶段，这是一个产品从成熟到最终的消退，这个时间段也比以前短很多，这时候需要企业做出明确的选择，你到底是要留在这个市场上呢，还是退出呢？这需要一个明智的选择，因为消费者已经慢慢地不再使用这个产品了。
在这个阶段，我们解读为资产自由，企业决策者需要对你的投资进行特别谨慎的审视，你需要做出明确的决定，哪些是你需要投资的，哪些是你不需要的，因为现在消费者已经逐步开始逃离这个市场，这个产品的销量会下降。有一些投资是不值得的，你必须做出明智的选择，哪些是需要剥离的，哪些是需要保留的，你什么时候退出这个市场。诺基亚就是在这一块没有做好。
最后一个阶段，称之为完结阶段，这个时候，市场已经不复存在，消费者已经跑到另外一个市场或者接受另外新的产品，我们需要从以前的成功脱离出来，进行下一阶段的规划。
大爆炸式创新的12条规则
大爆炸式创新有12条规则，在每一个阶段，会有特定的几条规则。下面摘取其中一些详细讲解。
规则1找到行业内的梦想家。以前可能只需要看看上一代产品，在上一代产品的基础上进行改进。现在需要更进一步，更高瞻远瞩一些。你需要找到行业的梦想家。行业的梦想家可以是一个特别优秀的CEO，比如乔布斯，也可以是公司的一名前线工作的人员。
规则4成功应对灾难性的成功。什么是灾难性的成功？大家看到，在大爆炸阶段，需求是呈直线上升的，需要你的产品供应能力能够提高，如果你现在企业的产品供应量不足，你就不能满足消费者需求的数量，如果市场上有1000个消费者喜欢你的产品，想要购买你的产品，但是你只能生产出100台，那么，这个就是灾难性的成功。
有一个机械制造商，号称可以做到世界上最好的机械，它的产品细节做的特别好。但是它在网上做了广告之后，收到50万张订单，这个其实是远超它的生产能力的。
现在很多生产商只关注怎么样能够引起市场的关注，吸引到消费者的眼球，但是他们很少关注到，当市场产生那么大需求之后，你怎么样来提供这个产品。
规则8在资产变成负债前快速撤退。“天下武功，唯快不破”。能否快速逃离猝死曲线，关键在于做到最快——最快缩减生产规模，最快剥离很快就要变成负债的资产。
在第三个阶段大挤压阶段，在资产变成负债之前，及时的把它剥离，及时的逃离这个市场。成功的例子就是飞利浦，它们在做灯泡，一开始，它们取得非常大的成功，但是并不恋战，在市场快要消失的时候及时退出了，进入了下一个市场，为推出新的产品做准备。如果飞利浦还是继续留在这个市场的话，它可能还有未来十年的繁荣，因为这个市场并没有完全的消退，还是有消费者喜欢这个产品。但是想一想，这个时候会有新的竞争者进入，而且这个市场已经饱和了，已经开始走下坡路了，飞利浦在市场消退之前就意识到这个问题，及时的退出了，对于它们来说，这是一个明智的选择。
这也是诺基亚为什么失败？诺基亚在功能性手机上花了太多的时间，做出了许多新的尝试，而没有去关注到智能手机的到来，也没有将工作重心转移到智能手机上面来。但事实上，功能性手机已经早就开始走下坡路了。这也是诺基亚为什么失败的原因所在。
大爆炸式创新，将在哪些行业产生？
大爆炸式创新在很多行业都能够应用，大爆炸式创新无所不在。不光是在高科技产业、互联网产业，在传统行业里，同样存在相似的颠覆者，比如矿山的开采，现在并不需要像以前那样，需要用人去做，可以用无人驾驶的卡车进行开采。现在卡特彼勒在做相关的尝试，也推出了一些相关产品。因为不这样做，卡特彼勒就有可能会被颠覆。
大爆炸式创新其实不光存在于你现在所处的行业。大家都在想，我这个行业该怎么做，行业趋势是什么，我的竞争者会怎么做，但是事实上，行业威胁不光来自于本行业，还来自于行业外。我们不光要考虑到自己行业问题，也要考虑到相关行业。
譬如医疗和家居。随着技术的发展，很多现在的医疗，都可以在家里面使用，譬如说，可以在家装一个摄象头，让医生来监控你的健康情况，医院可以根据你的个人健康指标，来对你进行远程医疗诊断。这样就需要你在装修家的时候，将这些因素考虑进去，到底要在哪里安装摄像头或者是别的设备，将医院带回家？这就是你的装修和医院医疗两个行业的融合。
在美国，起码有十几个大爆炸式创新将会出现，它们有可能成为这个行业的颠覆者。MODRI公司生产了一个电子纠纷调节的软件，它可以不需要法官，而是纠纷的两方，各自在电脑里面输入相关信息，由这个软件来判断什么时候应该提供什么东西，什么时候需要进入什么程序，而不需要法官在中间做调节，所有都是电子性的，机器人来处理这些问题。
唯有形成一个生态系统，方可成功
作为一个企业来说，很难在刚刚提到的鲨鱼鳍的四个阶段，同时做到特别好、特别成功，要将每一个阶段都做的特别好，很困难。但是，如果能够将所有的思想者、行动者，所有的合作伙伴整合在一起，成为一个生态系统，就有可能取得成功。
苹果公司其实只是一个很优秀的设计者，但是，它将所有的相关者都整合在一起，联系在一起，所以，苹果公司取得了成功。
三星也是这样。三星是生产者，是设计者，同时也是组装者，但是，在生产者这一块，三星会把它的芯片同时也提供给苹果公司，为什么要这样做呢？因为在生产者这一块，它需要达到它最佳的生产规模，光是一个公司使用它的话，规模是不够的，所以就需要寻找其他的合作商，其他需要使用芯片的公司和它一块来共享这个知识。
力锋（音）也是这样，它本来是织衣服的，然则它把所有设计者，发明者和生产者整合在一块，形成了一个生态系统。在整个过程中，只有分工合作，整个生态系统才能够成功。
来源：清华管理评论
