做企业,都想做大、做强、做长,
有人真做到了,有人始终也做不到。
有人一时在风口上企业侥幸做大了,但风一停,就很快萎缩,回到仅靠原有能力能够支撑的局面。
员工能力有大小,老板格局也有大小。
企业的性格基本上就是老板的性格,企业的格局也必然受制于老板的格局。
如何判断老板的格局?
商界有句话说得好:小胜靠智,大胜靠德。
所谓“德”,其实就是“利他”。
不仅仅是对客户有利,还要考虑到员工的利益、股东的利益,甚至对社会的责任。
马云从18罗汉开始创业,做到今时今日的地位,管控阿里巴巴近八万员工,就是因为他一直把“员工第一、客户第二、股东第三”是的独家秘诀。只有把员工放在第一位,员工才不舍得离开。
只有以员工价值为先,才能更好地激励员工服务好客户,创造更多价值回报股东。但员工第一并不代表包容低效、无能、毫无责任心和忠诚度的员工,而是将具有创新精神,创造客户价值和经营价值的员工放在第一位。
而很多中小微企业老板是以自身利益第一。
(有人说,中型企业应该没这样的问题吧?人家都做到这么大了?
其实不然。有些企业做到一定的规模,老板的确很聪明,同时,也有机遇存在。
当机遇不再存在了,老板的问题就暴露出来了。)
在这样的企业,员工很难得到足够的成长。要么干1、2年离开,并没学到什么本事,要么就得过且过的在基层干很多年。
80%的年轻人进入职场,无可避免的只能在中小微企业就业。本着对自己负责的原则,必须学会判断和选择。
老板的三重境界
看老板的境界,从人性角度,无非也就是三重。
弗洛伊德提到人格的三个层面,本我,自我,超我。
本我:以原始的冲动和欲望为主,遵循“快乐原则”,即以欲望的满足和最大程度的快乐为最大目标(哪怕那些欲望违背了伦理道德甚至法律法规)。
超我:是社会道德层面的内化,里面都是一些崇高的信念与高尚的行为准则,即遵循“道德原则”。
自我:则是介于自我和超我之间的一个中介,它负责协调二者之间的关系,遵循“现实原则”,即要让本我的冲动在超我允许的范围内,尽可能地得到满足。
人固然如此,企业未尝不是。
因为企业的性格就是老板的性格。
本我型企业及老板
发展缓慢的企业,很多都是源自于企业老板让企业停留在“本我”状态。
即以最大程度的老板个人利益为目标(有些老板甚至哪怕违背伦理道德、法律法规)。
企业的本我就是老板一个人的欲望。
那些搞非法传销、买假冒伪劣产品的企业,自不用多说。
很多老板做的尽管是正当的生意,对客户也很重视,但那是为了能产生业绩,赚更多的钱。
之所以难以做大,就是对员工利益很少考虑。
中国不是有句话:三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人多的是。
这就是他们的用人理念,待遇低,留不住人,谁辞职他都不怕,反正有人要找工作,不怕找不到人。
但市场竞争发展到今时今日,不注重员工培养,不改善员工待遇,表面上省钱,实际上用人成本更高。
自我型企业及老板
自我型的企业则多少有了团队意识,老板会考虑到跟他一起成长的员工利益,好一些的还开始注重如何跟团队成员“分钱”,或者开始考虑股权激励等。
当然,现在也有许多本我的老板学会了伪装自己,不得已的时候也会给员工一点恩惠,甚至用慈善包装一下。
包装过的自私其实更可怕,因为它的名字叫虚伪,或者伪善。
这种人尽管外表光鲜,但如果一旦自己的利益得不到满足,或者被分享得太多,就总是会立即露出人性自私的一面,整天算计起所有的利益相关者来。
超我型企业及老板
超我型的企业则上升到另一个境界,他们不仅会考虑员工的利益,而且会更多的考虑对社会的贡献乃至奉献,这样的企业老板才能称之为企业家。
在我眼里,华为以及任正非无疑就是超我型企业及企业家的典范。
一方面,华为在创立不久,就开始考虑全员持股,是国内员工持股最早的企业,同时也是国内最早将人才视为战略性资源的企业。
1998年正式出台的《华为基本法》明确规定:负责管理有效的员工是华为的最大财富;人力资本要优先于财务资本的增长。
正是靠着员工持股,以及绝不能让雷锋吃亏等行之有效的激励机制,使华为建立了一支固若金汤的凶悍团队,并成功激发了他们的潜能,为其迅速发展壮大奠定了坚实基础。
一位从华为离职的员工在论坛里留言:“有时候,自己还没弄明白怎么回事,就加薪了。”从他的留言中可以感觉到,他已从华为离职一段时间了,但仍深深感念于华为曾经给他的优厚待遇。
另一个表现就是,华为不仅仅是赚钱分钱,更重要的就是对企业、行业,说得再大一点,甚至是国家战略高度上的研发投入。
,华为投入研发费用153亿美元(约合人民币1029亿元),占华为全年收入的14.1%。随着华为投资力度的不断加大,在全球研发投入榜单中,华为已经跃居至了第四。亚马逊、谷歌、三星分别以288亿美元、214亿美元和187亿美元处于前三,华为则以153亿美元的投入位居第四,至少在国内,华为是第一。