过去十年 ，中国企业学习欧美企业抓住了一系列的战略机会点，为中国市场提供相应的产品和服务，从而取得很大的成功。比如浪潮信息学习IBM和HP提供数据中心的产品和服务（如服务器），中国企业有时间差来学习和模仿。
如今中国的各个行业领军企业却已经很少有能学习和模仿的新的战略机会点，中国各个行业领军企业需要自己构建战略洞察能力，去发现和抓住新的战略机会点。（如：红色圆圈所示的萌芽期）
一、战略洞察能力
为什么现在的中国企业需要更多的战略洞察？我们看上面一张图片，这里有两条曲线，第1条曲线是典型的欧美市场的曲线，第2条曲线是典型的中国市场的曲线。
现在中国企业的业务，大部分都是学习了欧美市场，或者说copy了欧美市场，比如百度学习了谷歌，浪潮学习了IBM，华为的3G学习了爱立信等等。这两个曲线中间的部分叫时间差，随着时间的推移，时间差变得越来越短，中国市场能够copy欧美的业务已经越来越少。中国必须要自己从头开始发展业务。欧美的企业为什么得以发展？它是有一个起步期的（如红圈所示）。
中国企业如果在一个全新的市场，特别是面对中国全新的机会点，想要在未来得以设计一个新的商业模式的话，它们就必须要经历起步期，而这个起步期里面有很大的部分就是关于战略洞察，比如小米在中国得以落地，美团在中国得以落地，这些事情大部分是难以被抄袭的。
二、战略务虚会
战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会。战略务虚研讨会分很多层次。
第一个是叫最高级别的战略务虚研讨会，比如在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容可能包括欧盟的政策，网络安全，新的股票分红机制，利益分配的逻辑等等。
第二个层级是客户战略务虚研讨会，就是我们会从客户的层面、从解决方案或者产品的层面、产业或者客户层面去讨论未来的战略机会和战略方向。
第三个层级是解决方案级别的战略务虚研讨会，这时我们有特定的方向和明确的机会了，我们想搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴及解决方案等等，或者说它对应的商业模式、商业运作应该是怎样的。
针对务虚研讨会，有3个词比较能够体现整个过程。
第一个词叫“选择”。选择和确认我们有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？
第二个词叫“聚焦”，机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？
第三个词叫“击穿 ”。击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。
三、商业的本质
在“选择”里面，有一个概念叫“商业本质”，华为在做客户价值之前，是没有“商业本质”这个概念的，这个概念是2001年后才出现的。2000年之后，华为从“做项目”向“做产品”改变，这时出现了价值产品，这个跟华为的商业本质的出现有很大的关系。
在理解各个企业和各个客户的商业本质过程中，有三个核心维度：第一是客户需求，第二个是战略定位，第三是竞争定位。
第一个维度是客户需求。大部分公司的价值创造流程是会发生变化的，其中最主要的原因是市场的不确定性。而市场的不确定性的核心在于客户需求发生了变化。客户需求发生变化，价值创造流程一定会受影响。这时候谁能先抓住商业本质，满足客户需求，谁就能抢占先机。我们看一下近年来养猪行业的变化。
