决定创业成败的关键因素是人
一个公司之所以能成功取决于人。对于创业者来说，如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况，就说明你的管理出现了问题。
伟大的企业，都应该有“宗教般的文化”。倘若你做好了这一点，无论什么时候，企业文化应该一直都是关键因素。
我认为关键在于以下三大要点：
1、不能以发财为目标，要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业从业了很多年，从来没见过一个为了解决财务问题而走到一起的团队，最终又能够走向成功的。这样的团队如果遭遇重大挫折，就容易悲观失望，又或者面对更大的利益诱惑时，团队就容易崩离瓦解。
我曾统计过一份与我共事了5年、8年和以上的人员名单，看到名单后我很感慨，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
相反，如果当时我跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估计他们不会跟我合作这么长时间。
2、用激励机制将大家的利益捆绑在一起
我从不希望员工单纯是奔着钱来的，那样团队中的投机分子就会很多，另外一方面，我也一定会替员工考虑财务问题。毕竟理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。否则，财聚人散，更别提未来了。
我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。
找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人。在问题发生时，合伙人必须懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，只需一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。
当遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人！将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。
3、解决新老交替问题，留一部分利益给未来
我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。
我常对投资人说，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样做事才会有积极性，而这种积极性所产生价值，要远远超过那些被稀释掉的价值，这就是我所谓的“留一部分利益给未来”。
人的精力是有限的，所以公司不是只靠一两个创始人就能搞定的。一个好的决策者应该把公司当成自己的产品，在这个基础上去创新和调整架构，加快信息的流动，从而提高决策的速度，要在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品经理和业务负责人。
弘扬的创业者精神
1、不装
什么是“不装”？就是要实事求是，不说假话。然而，“不装”也代表着跟人沟通、交流要坦诚，要讲诚信。
人无信则不立。现在很多创业者说话都很“虚”，甚至有些创业者在公开场合宣称，当初的某种承诺只是“玩玩而已”，这种理直气壮令人难以理解。
在我看来，创业者或产品人，不仅需要激情、专业技能，而且更不能靠吹牛造就成功。有些产品为什么没有未来？不是产品出了问题，也不是产品人的能力出了问题，而是产品研发人员遗忘了最根本的东西--诚信。
2、不端
