为什么中国众多知名大企业，腾讯、海航、万科、海尔、韩都衣舍等知名企业都纷纷采用这一模式？到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩？
这些问题的谜底就是：阿米巴经营！
阿米巴作为一种区别于传统企业经营模式的经营手法，这些年关于“阿米巴经营”如何落地的探讨及报道很多，也早已成为成国内企业争相效仿的经营模式，并发挥强大的威力。
阿米巴，是一个系统工程，被称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营模式的核心是在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的人才，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。换句话说，即让员工成为经营者，成为企业老板。
那么，如何有效推行阿米巴落地？阿米巴经营模式又需要哪些条件？针对以上困惑和难题，8月16-17日，高顿携手知名企业管理讲师邀您共同探寻阿米巴经营管理精髓，溯源“阿米巴经营”成功模式与经典案例，领略不一样的经营智慧。
阿米巴经营，了解一下？
课程背景
阿米巴经营模式是由日本经营之圣稻盛和夫创立。稻盛和夫秉承“阿米巴经营”理念，成 功缔造了两家日本世界五百强企业，并拯救濒临破产的日本航空。阿米巴经营作为商界传奇来 到中国，其经营理念和运作模式也正在影响和推动着中国企业管理的变革与创新。 本次培训将结合商业发展与企业变革新趋势，结合本土咨询最佳实践案例，帮助正在学习 和引入阿米巴经营的企业充分理解和掌握阿米巴经营模式落地的关键。
课程讲授50%+案例与小组研讨30%+实操工作坊20%
课程收益
塑造经营者品格，注入经营者思维，促进全体的盈利意识，提升个人与组织的粘合度；
系统了解阿米巴经营的核心要点及对企业发展的价值，掌握阿米巴经营系统搭建的方法；
现场微咨询，快速把脉企业痛点，学以致用制定适于企业落实的“阿米巴经营”策略；
实操工作坊，大量模拟训练，能够将所学理论、方法，学以致用。
你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍，才能完成阿米巴经营模式的建立。
最重要的还是你得明白稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的是什么？是实现全员经营，激励员工的责任感，同时让企业的经营实现360度无死角的透明，这是很多公司领导层不愿意看到的。
京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术。
一开始公司就七八个人，五六条枪，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发到产品销售都是自己来，可等到陶瓷技术商业化之后，公司飞速发展，几年内公司里员工就达到了二三百人，各种问题就显现了出来。
另外公司人多了，就开始官僚化，人浮于事。
后来稻盛和夫反复思考如何改善经营状况，调动员工的积极性。
他就想，把公司细化成独立运营的小部门，并且让每个小部门都独立的运转，独立核算，这不是更好吗？
为什么有些公司导入阿米巴之后，业绩依然没有起色？
要实现阿米巴经营，首先要构建单位时间核算表，这个表大致分为两项，一个是总收益，一个是总支出。
收益就是每天收多少钱，支出是包括所有的支出，比如采购的费用，加班的费用，付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。
这个表的单位时间是小时，所以你可以随时看到营收的情况。
还有就是你把一个月的总利润除以花费的总时间也就是多少小时，就能看出每个小时你挣了多少钱，当然也能知道花了多少钱！
其次，是每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位，并且每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。
比如京瓷公司，京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。
原料环节把原材料卖给成型，那成型部门就完成一次采购，他们再把这个东西卖给烧结，就完成了一次销售。
这样一来，每个小组织都是独立运营的，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。
这对稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织，就知道哪个部门成本控制的好不好，这就是阿米巴模式。
稻盛和夫在京瓷一再强调：公司的整体目标就是用户第一，一切都要考虑用户的感受，在京瓷一旦发现有对顾客不利的拆分，就进行调整。
也就是说京瓷的阿米巴是一直在调整和变化，京瓷的组织架构一开始也不是按照一般公司来设立的，比如什么人事，财务，销售，不是这样来设立的，而是按照经营内容来不断调整的。
除了技术层面，阿米巴也是有一套方法论的，那就是阿米巴的道德层面，如果你只是掌握了技术层面忽视了道德层面，那阿米巴经营肯定是会跑偏的。
稻盛和夫要求：每一个阿米巴不能撒谎、不能欺骗，一定要正直。
下面我们来详细解读一下。
，日航公司已经陷入了一种官僚人浮于事，没有危机感，混吃等死的一种氛围，稻盛和夫这个时候接下了日航这个烂摊子，看看他是怎么让一个即将灭亡的日航公司起死回生的？
首先，他是打动员工的内心。稻盛和夫出差，必须要坐日航的飞机，而且只坐经济舱，员工一看自己老板都这么艰苦朴素，立马被感动。
其次就是导入了阿米巴模式，以前日航的基本核算单位是机场，航空公司不是靠机场来赚钱的，而是靠航线来赚钱的，于是他让每个航线都成为一个阿米巴独立核算的单位。
比如以前一条航线到底花了多少钱，挣了多少钱，一般是三个月之后才能看到数据。
现在稻盛和夫要求每一条航线都要在第二天就提交单位时间核算，以最快的速度了解收支情况，并且那些业绩不好的航线就会被砍掉。而那些有被砍掉，危险的航线，它就开始奋发努力，争取留下来。
这样一来，就改变了日航人浮于事的情况，每个人都是经营者的观念就渗透到了每一个员工身上。
后来日航确实在最短的时间里起死回生而且还赚了大钱。
通过以上的解读，可以看出：
阿米巴经营没有铁律和一定之规，您必须对自己的行业公司有深入的了解，同时坚持正确的价值观，才能顺利的导入阿米巴。
而要让阿米巴经营发挥作用，还有一点是我想强调的，阿米巴经营一定是有一定的精神根基的，千万不能只是照搬模式
如果您导入阿米巴只是为了赚钱，中饱私囊，那就完全背离了稻盛和夫的精神，而且按照稻盛和夫的思想，你可能获得一时的成功，但早晚会失败。
阿米巴是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织，独立核算是阿米巴的核心，实现独立核算的方式是单位时间核算表。
阿米巴模式的目的就在于实现全员经营，激励员工的责任感，同时让企业的经营实现360度无死角透明。
从长远来看，阿米巴模式灵活多变，能够快速适应市场的变化，拆分阿米巴，一要看业务，他能否独立的核算，再就是看他能否形成一个独立的业务。
企业在导入阿米巴模式的时候，最重要的一点是贯彻公司
