医药产业是关系国计民生的战略性产业，对中国这样一个人口众多、正致力于和平崛起的大国，保持一个具有竞争力的本土医药产业，在保证国民健康、应对公共突发事件、不断提升在国际经济体系中的竞争能力等方面均具有重要的意义。
以来的全球经济波动，为我国制药业快速发展，提升全球竞争力提供了良好契机。全球资本在经济低谷中都在寻找扩张机会和未来经济增长点。对我国医药企业来说，兼并重组的快速成长机会就在眼前。
一、兼并重组是提高制药产业竞争力最有效路径
1、通过兼并重组，企业可以迅速获得规模优势。规模优势一方面决定了成本的竞争优势，同时通也是我们跨过研发创新投入高门槛的重要阶梯。
2、兼并重组是迅速获得产品和技术的重要路径。通过收购兼并，规模企业一方面可以迅速获得先进技术和产品，为市场的成长、整合和互补创造条件，使新技术新产品产业化进程加速，推动产业提升。
3、通过兼并重组企业可迅速参与产业链重构，提高风险应对能力。医药行业的产业链各环节已分化形成多个独立子行业。通过兼并重组，从单一环节可以向上下左右其他子行业延伸，在创新、成本及市场等各要素间形成整合协同效应，可提高企业综合竞争能力。
4、在国际化进程中，兼并重组为我们提供了突破目标市场技术和政策壁垒的有效手段。通过收购当地企业可以使我们直接获得当地市场准入。
5、兼并重组还是资本在经济低迷时期获得扩张的主要手段。经济低迷期，很多具有发展前景的优质企业、具有未来市场空间的先进产品和技术，往往由于资金缺乏而估值突现，这就为投资收购和兼并重组提供了良好的标的。
中国民族制药工业要诞生世界级的医药企业，要想在全球医药市场有所作为，必须大力推进企业间的并购重组，鼓励优秀的中国医药企业在本土市场建立起强大的市场基础，并加入全球竞争。
当下，兼并重组的政策东风已经吹来。医改方案、药品集中采购新规、医药产业和流通的“十二五”规划、药品技术转让注册法规中都明确鼓励兼并重组、支持企业走集团式发展道路。
二、复星医药的兼并重组的经历
复星医药成立于1994年，1998年上市。经过的发展，复星医药成长为业务领域涵盖药品制造、医药分销与零售、医疗及诊断产业的大型医药产业集团。在复星医药的发展历程中，并购重组一直是复星医药重要的发展手段之一。通过兼并重组，公司资产从1998年的6亿元发展到的168亿元。实现销售收入45亿元人民币，净利润8.6亿元人民币。
在医药分销领域，复星医药投资的国药控股，销售收入已达692亿元，净利润12亿元。年销售额和净利润平均增长率为39.87%和88%，并登陆香港证券市场，位居全球上市医药流通企业第三。在医药零售领域，我们还拥有北京金象、上海复美、国大等1450余家药房门店。另外，我们还投资了其他国内上市企业有十余家。
1、投资策略。复星医药以医药健康产业为主业，以控股整合型投资为重点，打造医药健康产业的主体地位。投资收购后的企业，通过战略和运营双管控，实现资源共享，加速企业成长。对衍生行业的企业，坚持兼并对象在行业细分市场具有龙头地位，至少是前三名。
2、投资模式。在我们的并购实践中，主要有战略整合和财务收益两种模式。战略整合的投资是指在双方资源层面的整合型投资，并且双方的整合将能形成未来的核心整合平台，可以进一步整合其它企业和资源。战略整合涉及到以下几种类型：
产品获得型，主要关注并购对象的产品与我们自身产品及战略的匹配程度，通过收购实现产品链延伸和市战略布局的提升。我们投资的河北邯郸摩罗丹药业扩大了公司中药产品线，通过投资大连雅立峰成功进入疫苗领域。
我们投资沈阳红旗制药的抗结核药物就是利用对方新药优势和复星医药拥有WHO认证资源优势进行互补的典型投资。
市场获得型投资可以使我们的产品快速进入竞争市场或新的市场领域，我们参股美国汉达药业，利用这家公司在美成熟的注册能力获得了一项在美国FDA的首仿药物受理。
目前复星医药已成功进入了高端医疗服务领域，通过投资“美中互利”公司，我们成功控股中美合资“和睦家医院”，同时与国内公立医院高端医疗服务资源的对接与整合也正在进行中。
财务收益型的投资主要侧重于资本收益和对未来资本退出的预期，通过对PRE-IPO项目的投资或者已上市公司的投资等获得财务回报。这种投资有时候也可能转化为战略整合型。
3、企业并购后的对口服务和后续管理是整合的关键
（1）公司并购不仅仅是一项财务活动，只有并购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一项成功的并购。复星医药对并购企业开展百日对口服务，使复星医药的资源充分流向对口企业。帮助企业拓展市场、融资和寻找合作伙伴，促进企业发展。
（2）内部整合提升效益。投资的企业经过快速发展难免出现发展瓶颈，针对这些企业通过内部整合、兼并，把优势资源提炼出来装到优势业务平台上，发展成为新的成长动力。
（3）发展是硬道理。复星医药合作的企业发展过程中也难免存在各种问题，我们感到，这些问题解决的核心路径只有一个，那就是“发展”。只有企业发展了，比合作前更好了，一切问题都可以迎刃而解。我们通过组织企业管理层开展战略研究，结合产业环境的变化，发现企业未来成长的路径，保证我们的企业基本都能在健康的道路上前进。
4、开展并购重组的其他经验体会
（1）重点培育投资团队的运作能力和灵活的投资谋略。投资团队的运作能力涉及发现、判断、组织、沟通、计算、策划和驾驭等综合运作能力。其中尤其重点的是发现能力、策划能力和驾驭能力。灵活的投资谋略是指针对不同类型的目标企业，由于存在某些阶段性问题，比如财务方面的、资产存在问题的或者双方预期有出入的，我们可以通过不同的阶段性合作，达成最终并购重组目标。
（2）成功的投资主要还是缘于我们自身的把握。首先是对行业的了解，我们有专业的投资团队跟踪国内各分领域领先的前3名公司，并保持定期沟通。其次我们希望目标企业能有一个优秀的能“赢”的企业家团队，成功的企业家才能培育出成功的企业，复星医药的投资就是实现优质资源和企业家的对接。第三就是投资后形成一致的战略目标，复星医药主要关注战略上的一致，然后放手企业团队把战略贯彻到企业的整体经营思路中。
三、加强法规和产业政策的贯彻落实是今后医药产业兼并重组的主要推动力
医药产业是一个与政策密切相关的行业，产业链各个环节无不渗透着监管政策和法规。从宏观到微观，只有这些政策和法规切实得到完善和贯彻落实，才能有力推动医药产业的兼并重组和快速发展。
首先建议扶持百强企业集团产品提高其在药品集中采购中的中标率，提高大企业集团的产品市场占有率；对基本药物的生产供应，优先向大企业集团倾斜，可以拉开百强企业集团和其他企业的质量层次；对药品实施差别定价时可以将大企业集团的规模作为评估指标之一等等。其次，建议在政府集中采购药品时，针对进口或合资品种必须和国内仿制品种价格进行挂钩，这种挂钩可以使两者价格差保持一个固定比例。避免两者差距无限制扩大。第三，建议对外资收购制定相应政策，以保证国内外企业的公平竞争。最后，针对“走出去”的跨国收购兼并建议行业部门也能尽快出台鼓励和扶持政策。可以给与低息或免息贷款、或直接给予投资额一定比例的资金奖励等等。
中国已经是一个经济大国，但要真正成为一个经济强国还必须拥有强大的产业基础，医药行业和制药企业责无旁贷。我们认为，抓住机遇，利用本土医药市场快速发展的机遇，加快行业集中度提高步伐，培育具有国际竞争力的大型医药集团将是中国医药产业未来发展黄金十年的最强音。
