如果没有亲眼所见，很少人会相信PSA集团具备支撑复兴的实力。、近年在中国市场的持续低迷，让不少消费者对PSA集团抱有成见；尤其是合资品牌早前所体现出的产品迭代滞后、技术导入缓慢等，都被归结于“法国人的浪漫与傲慢”。
这一标签的分量不亚于五行山上的金字压帖。所幸成见总有被打破的时候，当地时间7月1日至4日，PSA集团分管各业务版块的第一负责人在巴黎总部向中国媒体展示了企业极其务实的一面，财务出身的PSA集团经营管理委员会唐唯实，更是对现金流、利润率“锱铢必较”，和所谓的浪漫毫不沾边，比谁都“现实”。
四天时间里，无论是底蕴深厚的品牌历史、领先国内的销售模式、弹药充足的产品投放，还是超出预期的技术储备、持续盈利的经营等等，PSA集团所呈现出的，都是国内消费者未曾感受或注意到的企业实力。这充分解释了为何PSA集团能够不仰仗中国市场在全球立足，同时也预示着，PSA集团有实力在中国市场卷土重来。
全球加速
囿于成见，多失公正。站在中国市场的角度，公众大多无意识的忽略了PSA集团在全球的。去年一年，PSA全球销量“创新高”，财务更是“破记录”：营收740亿欧元、增长18.9%；净利润为32.95亿欧元，增长40.4%。出色的财务业绩，让PSA集团成为全球盈利前三的集团。
数据背后，是唐唯实过去六年对“Back to Race重回赛道”、“Push to Pass加速超越”战略的极速推进。原本规划4年的“重回赛道”，PSA集团仅用两年时间就超额完成预期目标；随之提前施行的“Push to Pass加速超越”第一阶段，PSA集团同样是“圆满完成”。
▲标致博物馆
进入，唐唯实认为，PSA集团的全球发展已到了能够追求速度的时候。
首先，技术储备、产品规划能够支撑其全球扩张的加速。过去几年，PSA集团将“盈利性”注入每一环节的发展中，包括技术储备、产品规划。唐唯实介绍， PSA集团将钱花在刀刃上，对电气化、出行服务、自动驾驶等，都有足够的研发储备。“PSA集团有效率的投资、严苛的支出管理方式，让PSA集团的研发目的明确、结果适宜，这也让竞争伙伴对自己的资金流向产生怀疑。”
目前，PSA集团已根据细分市场、数字化、客户行为、能源 环境、车联网、共享、无人驾驶七大趋势制定明确产品布局规划——“核心车型战略”。据介绍，PSA集团将根据CMP、EMP2两大多能源模块化平台打造主力车型，并保证每个品牌每年在每个地区投放一款新车。同时，进一步加大车型精简力度、保证盈利水平，到，核心车型总数量将从目前的62款精简至49款。
针对未来技术趋势，PSA集团也有丰富储备。新能源方面，PSA集团将在2025年实现全面电气化；如508L插电式型将在今年上市，首款纯型e-也将在今年先于欧洲亮相。自动驾驶方面，7 crossback已实现L2级自动驾驶，L3级自动驾驶的成本与功能平衡也已开始研究，暂定于2024年量产，L4、L5级自动驾驶则为无人共享出行作准备。
▲PSA集团L3级自动驾驶测试车
其次，更加全球化是PSA集团实现规模扩张、结构优化与盈利提升的必经之路。目前，PSA集团的盈利主要依靠欧洲市场，这对大企业而言是必须避免的危险。唐唯实透露，接下来，PSA集团将推动品牌重回美国、品牌重回俄罗斯、品牌重返印度市场，“第一批产品的投放已经做好准备”。
尽管唐唯实不断强调PSA的全球化是在盈利与效率要求下进行，但在其“Push to Pass加速超越”第二阶段，全球加速已成为PSA集团谋求更大持续发展可能的必然。
中国放权
和PSA集团在全球市场的高光表现不同，承载PSA集团在华业务的神龙公司和，从产销规模到品牌认可度都遭遇前所未有的发展困境。，PSA集团在全球销售新车近390万辆，同比增长6.8%，在中国市场销量则大降34.2%，这也是PSA在华被诟病的根源。
对于这一问题，唐唯实早在今年初就曾一针见血指出根源所在：合资公司决策流程太慢。
在更深入具体的分析中，唐唯实还谈到早期合资公司的失误。他认为，那时过分将注意力放在销量增长之上，忽略了品牌建设，这在牺牲利润的同时也影响了未来的可持续发展。品牌全球CEO安巴托在接受头条App采访时也表示，尽管当时突破70万辆产销规模，但50%的都处于亏损，新车、、零部件、售后的运营也是一团糟。
对问题的抽丝剥茧让解决方案更加清晰具体。比如安巴托介绍，中国团队已制定覆盖、体验、购买、售后全流程的服务创新，并将在全新一代推出时启动服务生态建设，以更好适应中国消费者需求。再比如，品牌全球CEO林捷声透露，全球团队已与神龙团队互动，确保产品定价与产品价值相匹配。
7月3日的采访中，神龙公司高层也向头条App介绍了主体复兴思路，企业也有了一些变化，这里不再赘述。
最重要的，是唐唯实对中国市场的思考与决策。他很清楚，神龙公司的复兴和他主导的PSA、在欧洲重振不同，“环境不一样，也不需要和合作伙伴达成一致，行动会很快”。
过去几年的实践证明，给合作伙伴足够的自主权是双方保持一致的最有效方式。唐唯实也表示，对于亚洲的业务，PSA集团正考虑以宏观调控为主，并基于盈利要求让地方团队拥有更多自主权。在他看来，这首先是尊重合作伙伴，其次是地方团队对中国市场更加了解，对中国市场变化的反应也更加敏捷。
“目前，我们正在尊重和速度之间寻找平衡点。我对神龙执行委员会的期望很高，尤其是神龙公司拥有了更多自主性和更快决策速度。”唐唯实表示。他认可和高恺林在提高效率方面的“努力”，但在唐唯实看来，产业只有结果才能算数，安和高的举措是否有效、神龙公司的经营情况是否会明确好转，到今年年底时才能看到。他始终认为，自由现金流、客户满意度、市场占有率等这些指标没有实现改善，就说明变化还不够快。
很显然，在PSA集团加速超越、全球发展的关键时刻，唐唯实期望中国市场能够助其一臂之力，但复杂的发展环境让他对神龙公司的“加速”变得耐心。设置盈利指标之后，唐唯实正将合资公司重振的任务彻底交给地方。要求集团和合资公司在中国“传递好品牌价值”，以及通过售后、零部件、等业务为PSA集团在华寻找新的盈利增长点，成为唐唯实加速中国市场业务提升的最后方式。
