作者：嵇国光视界
许多企业推行目标管理效果并不明显，原因各种各样，如：误把指标管理认为是目标管理，误把计划管理认为是目标管理，误把有了目标就是目标管理，目标和指标没有区别管理等等，常见目标管理问题有：
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名为目标管理，实为指标管理
目标管理与指标管理的区别详见表1所示。
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只有目标，没有行动计划
任何目标都不会自动实现，应有周密策划并形成行动计划付诸实施。
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目标管理没有与预算管理、绩效管理有机结合。
一个有效的目标管理，预算管理是前提和基础，绩效管理是保证和提升手段。
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目标设定不正确，不全面，不协调
如目标单一，仅为财务目标，没有客户，运营和学习成长目标；目标没有先进性、缺乏重点性、激励性；目标不可测量、评价；目标多年不变，缺乏创新、发展性目标；目标没有得到员工广泛认同，特别是获得高层领导共识、中层领导的支持；目标设定依据不充分、缺乏分析；目标之间缺乏相互促进、保证机制。
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公司目标没有充分展开，实施三级管理。
主要表现在：
目标没有展开。目标展开等同于指标分解和目标分解。这是三个不同的概念，不能混同。指标分解是将企业指标分解后逐级下达，这是下级保证完成上级任务的传统做法。目标分解同指标分解的指导思想基本是一样的，都属于X理论做法。目标展开则是下一级针对上一级的目标，站在本部门的立场上，根据本部门的现状，按管理职能主动地找出实现上级目标的问题点，制定目标和措施、制定行动计划，积极进行改善活动，以确保上级目标的实现，具有极大的自主性。目标展开没有在目标，问题点和措施三方面同时展开，仅为目标展开。在目标展开过程中，缺乏协商、沟通、审核，以保证目标展开正确和充分。目标展开过程中，组织目标和个人目标分离，结合不清晰，使员工看不到在努力实现企业目标的同时，是否能够成功地实现个人目标。
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目标管理没有实施动态管理
仅有年度目标管理，没有月度目标管理；目标实施过程中没有进行信息管理；没有进行目标管理检查、诊断、评价活动。
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目标管理过程中没有注意分权、授权
分权、授权是推行目标管理的一把钥匙，通过分权授权，提倡自主管理，自我激发，实现目标，这是目标管理的基本原则之一。
分权和授权的中心是解决问题决定权。在执行目标的过程中，如果事事统由上级来决定，就不是真正的分权、授权管理，要让下级充分行使自己的权限，判定情况，决定问题，自主管理、达成目标。
作者：嵇国光视界
没有注重促进、完善目标管理的基础工作
目标管理与其它现代管理制度一样，需要建立在一系列基础工作之上，这是推行目标管理的取得成效的条件。否则，目标管理不可能深入持久的开展，更不可能巩固和发展。因此，推行目标管理必须强化、促进下列基础工作。
规定各个部门、岗位职责权限并予充分沟通，权责明确，关系通顺。加强记录管理。根据推行目标管理要求，确定所需记录以及记录的输入、填写、传递、保存、利用等管理要求。加强数据管理。为正确、客观地评价目标成果，应确定与目标有关需统计的数据，明确这些数据的统计范围、测量方法、时间、人员、客观证据、信息来源等要求，数据应分级、应指定分管部门、人员。加强定额管理。各项定额包括生产能力、设备检修、材料消耗、费用支出、能源消耗定额等，都要制定合理先进的定额，提高定额管理水平。加强财务核算管理。建立健全科学可靠的会计核算、成本核算、统计核算、业务核算体系，完善三级核算组织（公司-工厂-班组），并协调各种核算之间的关系，提高财务核算管理水平。加强计量管理。计量器具的配置和使用应能够满足目标测量要求并提供准确数据。加强标准化管理。在目标实施管理工作中，提高标准质量，做到有法可依，执法必严、违法必究。加强预算管理凡事预则立，不预则废。预算是指一个企业对某一特定期间如何取得及使用财务资源的一种详细计划。利用预算来对未来活动或者运营控制，叫预算控制。预算的本质是财务计划，其反映方式是以货币金额为主，以数量系统为辅。全面预算可分为业务预算，专门决策预算和财务预算三个方面，其中财务预算的综合性最强，是预算的主体。
预算迫使管理者将目标量化，直面企业经营中的不确定性。有人说：“企业面临太多的不确定性和复杂的问题，以至于所做出的预算毫无价值”。实际上，目标和预算在不确定的环境中尤为重要。预算可使我们对变化做出系统的而不是混乱的反应。大多数经验表明：在失败的企业中，大多数企业没有进行完整的目标和预算管理。总之，每一个盈利或非盈利组织都能从预算所提供的目标和控制中获益，预算重要作用在于：
促使管理人员开展目标管理。预算过程使目标成为一种明确的管理责任，它促使管理者明确企业的总体目标、预见问题，并详细说明要达到目标拟采取的措施，制定未来的政策。预算能为目标决策提供有关资源的信息，为企业创造良好财务状况。为企业目标管理的业绩评价提供了一个标准（销售额/销售费用）;预算有助于企业目标内部沟通和协调。预算迫使各部门管理人员把本部门的活动与其他部门及整个企业的关系具体化，并使部门利益听从于企业的整体利益，当企业规模扩大时，沟通和协调的作用显得更为重要。预算能更激励员工完成企业目标。预算影响行为，预算的过程促使管理者面向未来，这有助于预见并避免问题，预算起着激励的作用，当员工认为预算目标公平时，激励性变强。
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目标成果评价考核准则缺乏科学性、系统性
如：目标成果评价考核准则没有建立，建立了但未进行，致使目标管理有虎头蛇尾之感；目标成果评价考核与个人、团队利益没有直接有效的挂钩或透明度不高，致使员工感觉不到实现企业目标对其带来明显利益。因此，积极性、关注度均不高；许多企业的做法是未达成目标扣钱。开展目标管理对员工收入来说在做减法、除法。非但未得到激励，反倒产生抵触消极情绪。正确的做法是达成目标应正激励，未完成指标应负激励。实绩在目标与指标之间不奖不惩。目标是员工努力的方向。重点是鼓励员工自主设定较高的目标。如未达成目标，要惩处，可能会导致目标制定者降低目标值的水平。指标是工作的底线，对员工工作来说，这是基本要求，必须予以保证。
作者：嵇国光视界
目标没有成为企业日常经营生产活动管理的主线和焦点
没有目标的领导，他是不可能成功的。因此方针目标管理，首先是领导的方针目标管理。企业领导应通过组织制定，贯彻企业方针目标发挥其领导作用。如果企业方针目标深入人心，广为接受，那么领导的影响力就无处不在。如果领导专注目标，那么目标就能整合资源，凝聚人心，成为企业日常经营管理活动中的主线和焦点。
目标管理与传统管理的比较
推行目标管理，旨在推进传统管理转型升级。目标管理不同于传统管理，其区别见表2所示。
表2 目标管理与传统管理区别
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