拆解巨头
企业发展往往遵循先升后降的迭代周期。如果在周期即将结束的节点无法形成不连续的第二曲线，企业“极速点”将成为“失速点”。
全球传统行业正面临“大爆炸式颠覆”和“挤压式颠覆”的双重威胁，很多企业已缓慢进入衰退期，迫切需要探寻新的增长机会和模式。周期拐点碰上电子游戏、高科技娱乐内容强势入侵，传统玩具行业巨擘乐高也不能幸免。
经过长达86年的发展与尝试，乐高的转型升级已进入下半场。上任的CEO Niels Christiansen决意推进数字化升级战略，采取为实体玩具加持的数字化改良路径，辅以授权和自建IP的方式拓展其泛娱乐疆土，并持续扩大在中国市场的业务。
乐高增长战略的底层理念在于，万变不离核心产品——将部分场景转入数字化产品中，少量自建底层基础设施，向已有产品添加附加值、保证产品的协同性，以泛娱乐、教育、成人积木玩具等多条赛道集成生态的方式支持主营业务的增长。
乐高的渐进式创新似乎有望扭转颓势。刚刚发布的上半年财报显示，乐高上半年收入已经开始稳定，营业利润同比增长4%。
乐高究竟如何自我刷新，排除万难跨入二次增长？本文分上、下两篇一一道来。
指导 | 李筱姝
撰文 | 马佳妮
统筹 | 林兰枫
在北美国际玩具展上亮相的玩具中，乐高推出一款可允许在APP上启动的得宝小火车（Duplo Train）。除了用双手拖拽的方式启动小火车外，儿童可以通过乐高得宝小火车APP进行启动，同时自由扮演火车司机的角色，并有更多小游戏供选择。
小火车是乐高得宝系列的爆款，以大颗粒积木为主，主要针对2至5岁的低幼龄儿童群体。据悉，这款具有编程启蒙意义的小火车将于今年11月1日全面登陆中国、美国与俄罗斯市场。
得宝小火车的虽非是革命性的产品。但它在乐高新任CEO Niels Christiansen心中至关重要，被他誉为是乐高的“中心产品”（PivotalProduct）。
Christiansen认为，这一看似简单的科技元素植入，连接了现实中与数字化的乐高世界，也是乐高在销售额已显颓势之际的关键翻盘机会。
乐高成立于19，至今已经走过了86个年头，总部设于丹麦小镇比伦德，由其创始家族Kristiansen掌握大权。乐高一词“LEGO”源于丹麦语短语“Leg Godt”，意思就是“玩得好”（Play Well），以其品类颜色丰富的塑料积木、齿轮、迷你人偶和装配零件等玩具为人所熟知，几乎成为人们心中塑料积木玩具的代名词。
至今乐高已经构建起了成熟清晰的产品线结构——即三大核心：以乐高系列积木为核心资产，以5-9岁儿童为核心客户，以乐高城市系列（LEGO City）与得宝系列（LEGO Duplo）为核心产品系列。
围绕这三大核心，乐高构筑了一个玩具帝国，凭借时任CEO“精兵简政”的成功在21世纪初的公司大型财务赤字中转危为安。
时，玩具市场开始萎靡，在主要竞争对手美泰、孩之宝的销售额年均增长率分别在1%和3%的情况下，乐高的年增长率达到惊人的24%。
“星球大战”系列与“哈利波特”系列大卖，，乐高成为年收入达到293亿美元、利润12亿美元的全球最大玩具生厂商，规模超越美泰、孩之宝。这样的骄人业绩让乐高一度无可争议地成为“玩具之王”。
起，受新型电子游戏的广泛冲击，传统玩具行业加速衰落。全球最大的线下玩具零售商玩具反斗城（Toys R Us）宣布破产，致使美泰、孩之宝销售额均告下滑，乐高也未能幸免。
据CEO Christiansen接受洛杉矶时报采访时称，乐高在玩具反斗城的销售额约占到总销售额的5%到7%，目前乐高正在寻找替代玩具反斗城的零售渠道，但收效尚不明显。
另一方面，美国市场研究公司NPD Group将千禧一代称为“屏幕上的一代”（Generation Glass），数据显示有超过30%的孩子每天在移动设备上玩电子游戏。这意味着，86岁的乐高除了要对付传统竞争对手美泰、孩之宝等玩具制造商的挤兑，还要顶住来自索尼、微软等新兴电子游戏巨头的压力。
这在乐高的财务数据上有所体现。经过近十年的蓬勃增长后，乐高近十年来首次宣告销售额缩水，全年全球营收同比减少约8%，经营性利润下滑17%至104亿丹麦克朗。
尽管乐高将其原因归为清理库存，但是随后乐高公开宣布裁员1400人，占全部员工比例的8%，暴露了其中令人堪忧的财务状况。
一个行业成熟的标志往往是玩家业务同质化趋势的愈发明显，玩家间竞争趋于激烈，传统玩具行业增长已逐渐趋缓甚至开始萎靡，行业发展进入深水区。
作为传统玩具行业的代表企业，乐高经历了1932-1994年的初创期、1995年-的震荡期、与-的成长期探索第二曲线后，企业发展于再次进入迭代周期拐点：如果不能有效形成非连续性的新发展曲线，企业“极速点”将会成为“失速点”。
那么，在品牌授权与探索产业链上下游等传统解决方案之外，乐高如何找到新增长动力
立足积木的数字化
今年52岁的Niels Christiansen来自麦肯锡咨询公司，曾任丹麦最大的工业集团丹佛斯（Danfoss）的CEO。
Christiansen曾一度通过数字化解决方案与全球化战略将丹佛斯拉出谷底，而乐高与丹佛斯有一定的相似之处：均由创始家族掌权，且都曾面临由发展战略引致的财务危机。因此，Christiansen主张通过类似的方法帮助乐高顺利进入第二曲线。
当然，乐高创始家族的领导者拥有的共同价值愿景以及对未来50年的长期目标，让CEO的意志更容易实现，其改革也比普通上市公司显得更易入手。
数字化转型是指利用新一代信息技术，构建数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系，包括使IT系统快速迭代，提升业务敏捷度；优化生产过程，提高生产效率；延伸产业链长度，扩展服务环节，为传统产业带来众多价值。
乐高的玩具数字化试水颇为坎坷，下述动作均因营收无法达到期望而停运：
○ 1995年，乐高实施了一项“达尔文”计划，提出将乐高积木转化为数字积木，探索3D游戏。
○ 1998年，乐高收购美国智威娱乐，开发出了一款儿童平板硬件，可通过在摄像头前移动物体操控电脑游戏，以上项目均耗资巨大，希图抢占数字化先机，却最终把乐高推入财务危机。
○ ，乐高与NetDevil共同开发了大型多人线上游戏（MMOG）《乐高宇宙》（Lego Universe）。
○ ，乐高发布一款名为“LEGOMinifigures Online”的MMORPG游戏。
除乐高外，芭比娃娃制造商美泰公司也一度转投数字化之路，并将数字化写入公司的总体战略之中，希图在被电子游戏蚕食的玩具行业占据先机，但均因“用力过猛”而逐步停摆，而从谷歌聘请的CEO Margo Georgiadis也被换掉（详情可参见《亲子商业志》此前报道：《科技化转型急于求新被嫌弃？玩具巨头美泰“抗衰”越挫越勇》）。
在传统玩具企业数字化道路上，“强者恒强”的格局似乎被打破。在此情形下，Christiansen提出了一个较为“折中”的改良路径：在关注实体积木玩具主航道的同时，将新兴技术植入到已经模块化的产品之中，逐步耕种数字化的试验田。
采取这一路径的原因有二：其一是，乐高销售额已现下滑趋势，吸取“达尔文”计划和美泰的教训后，财务状况亦暂不允许乐高下重注进行“推倒重来”的革命性动作，Christiansen也将"维稳"(Stabilization)作为的发展关键词。
其二在于，乐高玩具售价往往较高，这使之与许多成熟的数码产品形成价格竞争关系。例如，新推出的星球大战系列中“千年隼号“共有7541块积木，售价高达800美元，与一台智能手机或平板售价近似。这使得直接全面转向数字玩具的路径很难跑得通，可行性弱于向已有产品添加附加值、保证产品的协同性、最终构建护城河。
《亲子商业志》调研发现，乐高的数字化抓手有二：一是将部分实体玩具场景移到数字化产品上；二是对底层技术的轻量化操作，以合作开发为主。
○ 脚踏实地的场景升级
乐高在场景方面，注重于数字化的玩乐场景和教育场景两个落脚点。总体战略保持平稳推进的节奏，Christiansen称之为“不那么飞在天上”（not so high-flying）。
在玩乐场景方面，乐高的做法主要是将部分已经获得消费者信赖的模块化产品的某些主要功能和玩乐场景转移到数字化产品上。
以本文开头的得宝小火车为例，在保留实体玩具的基础上，将部分操作场景转移至手机或平板等数字化设备上，容许玩家在数字化的场景中操作现实中的乐高玩具，考虑到父母的顾虑，乐高还设定了玩游戏的时长限制。这类场景型的升级可以以较低成本应用在任意乐高玩具上，例如LEGO Technic系列与LEGO City Train系列，从易到难可覆盖从2岁到13岁的儿童用户。
另一个落脚点在于当前传统玩具巨头都想占据一席之地的垂直赛道：教育。尤其是编程教育，是当前处于转型期的玩具行业的兵家必争之地。在教育场景，乐高有得天独厚的优势，“通过游戏和玩具学习”的理念是乐高在西方国家畅销的原因之一。
早在1998年即提出“智力积木”的教青少年编程的LEGO Mindstorms系列，及上线的针对少儿推出的类似产品LEGO Boost系列，均属于此类案例。二者的主要区别除了针对年龄段不同外，还在于，Mindstorms主要针对积极学习编程的用户群体，而Boost系列则更偏重于玩乐体验，但二者都是基于传统乐高积木玩具。
○ 底层基础设施微升级
除了对场景数字化所做的努力，乐高也在探索更为底层的数字化所需的基础设施，建设方式分为自建和合作两种，且以后者为主。
乐高自建的底层设施主要是今年7月1日上线的Powered up platform。这本质上是一个APP，目前已接入乐高的城市系列和得宝系列两个主要系列的积木玩具。
最新推出的是8月1日上线的蝙蝠侠系列的蝙蝠车，可由Powered up platform进行远程操控，售价为99美元。乐高方面表示，未来除了赛车这一单一场景外，还将在Powered up platform集成更多建筑类玩具，其他系列也将会陆续加入Powered up platform。
在其他底层技术方面，乐高的动作聚焦在AR/VR和语音识别方面。围绕这一赛道，乐高采取与科技公司，尤其是行业巨头，进行合作搭建的模式。AR和VR是玩具巨头转换赛道常用的手段，美泰也同样用过。去年年底，乐高的创意游戏实验室（Creative Play Lab）采用苹果ARkit（Apple ARKit）合作开发的LEGO AR-Studio，允许儿童在AR技术下的现实世界中，体验乐高积木的数字化版本。
另一方面，语音助手近两年来备受资本与科技巨头关注。乐高与亚马逊Alexa于今年5月份起开始合作推出了可用语音控制的LEGO DUPLO Stories，其中包含得宝系列产品的全部十个主题，将针对人群从儿童扩大至其父母，2-5岁的儿童可以在Alexa的引导下，构建属于自己的得宝故事。
事实上，以上数字化路线美泰也曾经走过，但是却跌了跟头，最终不得不将科技化产品的研发暂时搁置。究其原因，是因为美泰在短时间内突击打开了过多产品线，导致短期内品牌形象模糊，可见爆发性玩法或不适用于传统玩具行业。
反观之，乐高的数字化布局主要聚焦在公司的主营业务，即积木，任何数字化动作的首要意义均在于以生态构建的方式带动主营业务的增长，并打开公司转向的可能性。
简言之，乐高数字化战略能够带来新的增长点的原因有三：
○ 一是坚持品类聚焦，防止过度延伸，在产品线和赛道布局上没有偏颇；
○ 二是在已有模块化产品上新增研发，避免过高的投入成本；
○ 三是自然顺势，从简单的遥控火车到电子游戏平台，从场景化升级到底层基础设施上的投入，从玩乐场景延伸入教育场景，逐步形成纵深。
授权过渡至自建，打造泛娱乐帝国
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授David Robertson曾经发出一个疑问：乐高未来是否会转变为一个娱乐公司？
不可否认的是，乐高已经将越来越多的资金和精力投入到泛娱乐板块，以授权IP走向自建IP的方式，将泛娱乐的火苗从线上烧到了线下。
品牌IP授权大战
尽管获得品牌IP授权是当前玩具行业逐鹿的焦点，乐高进入这场游戏却比较晚。1999年之前，乐高一直将坚持传统和产品连贯性作为首要战略，抵制生产授权玩具。借着卢卡斯影业筹拍《星球大战之幽灵威胁》的热度，乐高第一款真正的授权玩具是同年制造的星球大战系列玩具，乐高将星球大战IP授权协议延长至。
乐高对授权的真实重视事实上始于21世纪初。自起，授权与版税支出（Licence and royalty expense）首次被乐高列入财务报表；起，乐高逐步加大了对品牌授权的支出。
此后乐高的营收呈现明显拉高：
乐高参与品牌IP授权的领域从衍生玩具开始，此后依然以衍生玩具为主，乐高与DC、漫威、尼克频道、迪士尼等始终有合作，并依据其中人物和剧情生产相应玩具，当然也包括始终热销的星球大战系列积木。在电影方面，乐高与DC娱乐共同拍摄《乐高蝙蝠侠大电影》，全球票房达3.12亿美元。
后，乐高开始投资电影与电子游戏领域的IP授权，从而扩充其数字化娱乐产业布局。例如，与DC娱乐共同推出的电子游戏《乐高：惊奇超级英雄》、哈利波特系列桌游，联手华纳兄弟发布乐高互动游戏《乐高：次元》（Lego Dimensions），利用乐高玩具上的传感器，玩家在由华纳出品的游戏中扮演某个角色展开，与DC娱乐共同拍摄《乐高蝙蝠侠大电影》等，均属此类案例。
值得一提的是，乐高系列定期发行新作已经成了电子游戏界的常态。光是在PS4主机平台上，乐高就已经发售了六款IP授权游戏，有侏罗纪世界、蝙蝠侠、霍比特人、漫威超级英雄等等。
IP授权是多数传统玩具企业都会涉足的赛道，致使热门IP独家授权的竞争极为激烈。那么，为什么品牌IP授权能够为乐高的净利润带来较大提升？
《亲子商业志》经梳理与调研认为，主要存在两点：
○ 精挑细选合作品牌
品牌授权往往是一项昂贵而长期的支出。以孩之宝与漫威在刚刚结束一项授权合约为例，基础支出为约1亿美元，版税花费约为1.4亿美元。
对于合作品牌，乐高有一套极为详尽、甚至是严格的筛选流程，以确保通过与具有广泛全球吸引力的品牌合作，乐高依然能够确保其自有品牌的质量不会因这类合作而稀释。乐高所合作的品牌都是全球性的长寿型品牌，在品牌影响力和品牌自身的质量方面都是佼佼者，例如DC、漫威、迪士尼、尼克频道等。
值得注意的是，与主动寻求合作相反，品牌则需要向乐高证明他们是值得乐高付出相应时间和精力的。这不仅包括对儿童的吸引力，也要包括其跨国界的品牌影响力。
尼克频道Nickelodeon全球玩具副总裁Manuel Torres曾公开表示，与乐高合作“必须具有全球影响力，这与业内其他合作伙伴非常不同，其他行业参与者会对本土与海外分别采取战略，对于乐高而言，你必须表明你对欧洲感兴趣，你也对美洲感兴趣，然后他们才会寻求合作。”
○ 自身个性融入品牌
除了对合作品牌的精简外，乐高对品牌授权有比竞争对手更深刻的理解，从而使IP能够帮助乐高实现品牌效果的最大化。
相比单纯的生产授权IP的玩具、电影和电子游戏，乐高将自身品牌个性熔铸进授权IP之中，摸索出一种全新的授权模式。
以乐高最受欢迎的星球大战系列为例，这些产品已经不仅仅是对星球大战中人物和场景的简单复制，通过融入乐高本身积木玩具的独特特性，而形成了一个全新的乐高品牌：即乐高星球大战（LEGO Star Wars）。
另外，乐高对许多经典人物的诠释都加入了自己的个性，往往与他们在原电影或漫画书中的形象截然不同。例如，原版电影中的的蝙蝠侠代表的是黑暗和沉思，但乐高却将蝙蝠侠打造为一部喜剧，使之更加适合乐高的核心目标用户，即儿童群体。
自建IP巩固品牌认知
从某种程度上讲，在传统玩具三巨头中，乐高的品牌认知度是最高的，已经成为拼搭积木的代名词，这也是乐高能够始终立于不败之地的重要原因。
过度依赖外部品牌授权，虽然可以对营收和利润带来拉动效果，却存在模糊品牌形象、分散品牌认知的风险。如何一手拓展产业布局版图，在未来的潜力型赛道中占据先机，一手保持高度的品牌认知，是包括乐高在内的任何传统玩具企业都必须要去思索的问题。
乐高交出的答卷是，通过线上与线下的自建IP，来在开疆拓土的同时实现品牌认知的加固。
线上的乐高IP自建手段目前集中于电影领域。起，乐高开始逐步在品牌授权之外自建IP，于2月上映了首部自建IP的喜剧电影《乐高大电影》,其中的人物与剧情设定完全根据乐高的玩具积木制作。据CEO Christiansen向《金融时报》透露，乐高大电影的第二部《乐高大电影2》（The Lego Movie 2: The Second Part）定档于上映，是一部以乐高玩具积木为主要人物的3D动画太空动作喜剧电影。
再说线下。正如迪士尼在世界各地开办迪士尼乐园，早在1968年，乐高便在总部所在地比伦德开设了第一家乐高乐园（Legoland），随后乐高在英国、德国、迪拜、美国加州、佛罗里达州、日本、马来西亚均开设乐高乐园，并计划在世界各地开设更多，目前已有计划开园的包括纽约州Goshen城、韩国和上海的乐高乐园。
除了乐高乐园之外，乐高还在向公众开放了历时四年建造的乐高之家（LEGO House）。与乐高乐园相似，乐高之家是一个浸入式的乐高玩具体验中心，建筑面积有12000平方米，包括由21块巨型乐高积木叠放起来的建筑以及一个约2000平方米的乐高广场。游戏是贯穿乐高之家的主题，乐高之家亦是乐高积木具有无限可能性的具体表现。通过系统性的创新，所有年龄段的孩子都有能力通过乐高之家中的游戏来创造属于他们自己的世界。
◆ 未完待续，敬请关注明日推送的文章后半部分。
参考文献：
[1] Lego must press the ‘reset button’ to regain growth. .
[2] Lego’s Niels Christiansen: picking up the .
[3] Lego’s ‘awesomeness’ was always bound to revert to .
[4] How Lego Became the Most Valuable Toy Company in the World ..
[5] Smart Licensing Lifts Lego to the Top of the Toy .
[6]New Lego CEO takes on rebuilding the battered toy company, brick by .
[7]LEGO CEO highlights digital play as vital for the company’s future. .
[8]Lego Will Cut 1,400 Jobs as Profit Dips, Despite Big-Screen
[9] Why Lego is turning to Alexa and AR to safeguard the future of its humble .
[10] Lego Powered Up lets you control bricks with Android and iOS devices.
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