第011篇【管理思考】文章，共3679字 。
绝大部分人都感觉自己已经非常非常努力的工作了，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里了？同样的人、同样的资源，交给不同的管理者来运作，为什么结果往往会有很大的差别？
这到底是怎么回事？
不同的管理者，管理差别为何不同
01
如何理解管理
01.管理者要明白什么？
其实，管理首先是要明白什么是最重要的。只有如此，才有可能实现管理结果符合标准与达成绩效。
我们先从这几个常见的现象说起，比方说，管理者喜欢悟性高的下属？管理者说要学会“领会领导意图”？很多人喜欢揣摩上司的心思。
在《管理的常识》一书中，对评价下属有三个很糟糕的词：
第一个是“悟性”。
第二个是“领会”。
第三个是“揣摩”。
是不是让你大吃一惊！这不就是我们常常说的，难道我们一直是错的？！
这三个词就是上面三个问题的关键词。那陈春花教授为什么用了“糟糕”这个词呢？
领导常常说的悟性高，工作做得不错。但下属悟性是非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？关于领会，如果没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。很多人喜欢揣摩上司的心思，根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常会听到管理者大声地被训斥，问为什么做错事情。说到这里就不得不引发我们对于管理的理解和思考。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题。但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
管理就是要让下属明白什么是最重要的。
02.管理有对错吗？
在管理中，我们往往会不自觉的评价管理、评价上司。那为什么我们会这样容易地质疑上司、质疑公司的规定呢？因为我们喜欢用对错来评价管理。
其实，用对错来评价管理没什么意义，因为管理是要解决问题。如果只在证明你都是对的，但管理的结果却不怎么好，那这样的证明也没什么价值。管理的结果要对绩效负责，绩效不好，那这些就真的没什么意义。
结论：说管理是一门科学，也是一门艺术。管理之所以会认为是艺术，由于管理要面对形形色色、充满个性的人。管理既然是一门科学，那就要符合科学的规律。这个科学的规律，可以有章可循，也就是一条基本的规律。那就是管理不谈对错，只是面对实现，解决问题。
管理不谈对错，只在解决问题
03.管理是“管人”还是“管事”？
大部分人对于管理的理解是“管人理事”。正因如此，中国的管理一直在“人治”的状态，不管如何学习管理理论和方法，管理行为是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是——管理是“管事”而不是“管人”。
看看日本管理中的品质管理，品质管理来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是5S活动。5S就是让员工进入工作现场做好5件事：整理、整顿、清洁、清扫、素养。从品质上，我们还是无法和日本的产品比较。如果我们也能如此做好5S活动，我们也可以得到一样好的品质。海尔就是把这个演绎，将现场管理6S做到极致，增加了一个S安全。
其实，也不是多复杂的事情，就是设定星级服务，三个一（一双拖鞋、一块抹布、一块地毯）和一个服务效果追踪电话。一旦你享受到这个服务，就能很清晰的感受到海尔的管理与服务。
结论：管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有被清晰的指引，应该做什么或不应该做什么事情，所以只凭借着兴趣、情绪、感情做事情。这样的做事方式，就是无法评估和无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。
界定事情，就是管理了
02
如何让管理有效
这里为你整合总结了“1+2+3+3”法，让管理更有效，要注意1个避免，具备2个有效特征，把握3个核心关注，抓住3个关键举措。做到这些，就能让管理更有效。
01.避免靠压力进行管理
靠压力进行管理，会形成较强的反弹，并在一段时间以后，退回到原来的状态。除了管理无效以外，靠压力进行管理还会形成误导，片面强调工作的一个方面而损害了其他的某些方面。
在一个靠压力管理的企业中，人们或许将他们的工作直接去对付当前的压力，或者是悄悄的对压力采取一种消极怠工的态度。不管哪种情况，他们对“狼来了”的叫声正变得麻木，当真的危机到来应当是“拼命干”的时候。他们只是把这个，当作企业管理层歇斯底里发作的一个例子。
靠压力地进行管理，无疑也是无能的一种承认。
02.具备2个有效特征
第一，时间管理。有效管理其实是时间管理，要能够确定重要的事情。确定优先顺序，还要有合适的实际进行安排。一旦合理安排，一切管理活动都处于有序和高效，就不存在“忙”这个概念了。
时间管理
第二，系统思考。对每一个人来说，如何更好的发挥其作用，如何寻找到自己最合适的位置，取决于如何思考。如果不能认识到个人与企业的关系，局部和整体的关系，无论这个人的能力有多强，都无法发挥其重要作用。
德鲁克这样描述管理者：管理的主要工作就是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。这才是真正的管理者。
03.把握3个核心关注
第一，关注员工。褚橙和海底捞的案例，无不给出我们关爱员工，将员工视同己出有多重要。企业发展的奥秘所在，恐怕最关键之一是在于关心与关爱员工。其中，海底捞员工的父母可以领到海底捞给发的一份工资，反过来其父母也会让孩子踏实为企业付出和努力。
如果做到真正的关爱员工，从这三点下手：
激励员工：重奖轻罚，充分激励，让员工得到精神与物质的双重收获。员工自然就会因备受关注而关注企业和投入精力。通过奖励措施和升迁政策，以及不断的双向沟通，把不同职务的人变成一个团队。最终，激励员工创造出最佳经济效益。加强责任：我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的压力。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。以主人翁的态度能参与到管理事务中来，势必会切实体现出参与的价值和作用。培养人才：指导培训，管理者要少一分指挥，多一分指导。从管理者的思想深处，多强调一点培养的意识。第二，关注客户。以客户为关注焦点，不是喊在嘴上，挂在墙上。
用户思维：无论做什么业务，用户买账，才能有市场和满意度。我们可以看看企业的品牌宣传，定位企业的思维和用户的思维，就一目了然了。
要想想清楚，在客户心目中，价值是什么？这一点明确了，自然就会关注到客户上来。
第三，关注绩效。经营大于管理，绩效是企业的目标，企业必须有足够的利润来承担风险。
04.抓住3个关键措施:
关键措施1：思考下属各自具备什么能力
分析完下属的能力以后，接着问两个问题，我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪方面的学习以及克服那些弱点，才能充分发挥长处的能力？
这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发的潜力，可能是调他去其他岗位，可能是让他接受某个专业的正式教育，可能是解决某个具体的问题或者是研究新计划了。
关键措施2：要任用有正直品质的管理者
如果一个人的注意力，只集中在人们的弱点上，而不是人的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。如果一个人对谁是正确的这一问题，比什么是正确的这一问题，更感兴趣的人不应该予以提拔。不应该任命一个将才智看得比品德更重要了的人，因为这是不成熟的表现。关键措施3：管理者务必要进行目标管理
目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。彼得·德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。
管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
设置目标可以遵循四个基本原则：第一，目标要明确。第二，目标可衡量。第三，目标之间要平衡。第四，目标要有预算。
目标管理最大的好处在于，管理者因此能控制住绩效。
品品道来，写在最后。欢迎点赞与交流
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问撒个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口”。第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”
当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。
大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业，他们追求的目标是成为全国最优秀的石匠，把职能性工作本身当成目的。
只有第三个石匠，才能和企业愿景与价值观融为一体，并创造出最佳绩效。
参考文献
［1］陈春花 《管理的常识》 机械工业出版社 7月第1版
［2］[美]彼得·德鲁克 《管理的实践》 珍藏版 机械工业出版社 4月第1版
【本文由@品品道来原创，欢迎关注，带你一起长知识！品质管理硕士，一个专注职场，聚焦增长研究和品质运营的从业者，人力资源管理师，高级会计师。与你持续品质分享，一起收获洞悉本质的能力。】
