便利店行业大洗牌！中国便利店“黑马”终于出现！创始人卧薪尝胆25年，最后疯狂逆袭，狂开26000家门店，不仅碾压全家，还把日本711摁到地上摩擦！
它就是被称为“中国便利店之王”的美宜佳便利，比它早5年进入中国市场的711便利店，国内现在才有2500家门店，只有美宜佳的10分之一啊，美宜佳到底凭啥这么厉害呢？
其实啊，美宜佳便利的成功，主要离不开这两点颠覆式创新，学会了，你也能这样做：
首先，就是门店经营创新。
前面在山西便利店那期，我们讲过，便利店行业是个吃力不讨好的苦差事儿，而1997年，叶志坚在东莞创办美宜佳时，沃尔玛和家乐福等传统商超已经进驻东莞，这前有711们群狼环伺狼，后有家乐福虎视眈眈，新人美宜佳想要突围，就必须创新。
所以，美宜佳一反常态，主要选择居民区、工业区，甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店，跟711们聚集在闹市区、写字楼形成鲜明差异化。
美宜佳为啥要这么搞呢？你想想看，工业区能开家乐福吗？开不了，711们又瞧不上，但是工业区的人也有消费需求啊，于是，美宜佳迅速抢占市场，在工业区，城乡结合部，开了一大批门店50平，只有1000多的品类的便利小店。
第二，加盟创新。
但光靠选址优势，美宜佳不可能超越7-11，那该怎么办呢？美宜佳把宝，压在了加盟扩张上。
很多朋友可能会说，这有啥新鲜的，711，唐久，全家都玩加盟，凭什么美宜佳就成了中国便利店之王呢？它到底有啥秘诀？
还真有，国内的便利店加盟玩法主要分为两种，一种是全家，711那样依靠加盟商的加盟费+商品利润进行分成。
比如某些日本便利店品牌，加盟费6-10万，还有20万的保证金，最终每月毛利，还要返还50%给总部，这两年，房租，人工压力越来越大，加盟商也吃不消啊。
另一种则是美宜佳这样，把加盟投入控制在20万以下，通过向加盟商收取保证金+管理配送费获利，很明显，美宜佳这种低门槛的加盟模式，满足了很多广东人的创业需求。
成立仅两年，美宜佳门店数突破99家，25年后的今天，仍然以每月100多家的新店快速扩张裂变，目前，美宜佳全国总门店数，已经突破了26000家，妥妥的中国便利店之王。
宁愿睡地板，也要当老板的广东人，用自己的实际行动，证明了美宜佳模式的成功。
第三，管理创新。
加盟店往往是很难统一管理的，很多加盟门店都存在“加盟失控”的现象，加盟商私自进货，不服从总部管理，甚至不参与总部活动营销，但奇怪的是，美宜佳26000家门店，很少出现加盟这些情况，这是为什么？秘诀就在于美宜佳在“铁腕管理”创新：
比如，每家门店必须向总部写保证书，统一采购10000多的pos智能收银系统，很多加盟商不买账，但是美宜佳的态度十分强硬，如果你加盟商不服从总部安排，那你就走人，甚至不惜以当时25%的门店集体退出为代价。
因为美宜佳当时看到了智能收银系统，不仅操作页面简洁，响应快；同时还能记录顾客的消费喜好，并通过智能算法分析用户需求，从而筛选每家门店的爆品，这才是零售便利的关键啊。
在配送上，美宜佳还自建了常温配送和冷链配送中心，门店常温商品两天一配，冷冻冷藏商品一天一配；定期帮助门店促销，减少库存。而且美宜佳还打造了一个数字化中心供应链系统，它可以帮加盟商自动匹配订货品类和数量，大大提升了供应商和门店的运营效率。
可能有人会问，那美宜佳不靠加盟费赚钱，那靠什么赚钱呢？答案就是供应链。
美宜佳有26000多家店，采购规模是很大的，所以它在上游有很强的议价权，美宜佳先以低价拿到商品，再批发给加盟商，从中赚取差价。除此之外，美宜佳每个月还会向加盟店收取相应的门店管理费。所以，美宜佳的毛利高达70%，成为当之无愧的便利店之王啊。
管理标准化是连锁经营的基础，供应链商品集采是盈利能力的体现。美宜佳就靠这些，彻底俘获了广东人的心，让居民只认美宜佳，不认711。
所以，各位老板朋友们，你看懂了吗？
虽然便利店是个不能再传统的行业，居然也被美宜佳玩出这么多新花样，而且，你只要看懂美宜佳的商业模式，你会惊奇地发现，他的这套模式，不光适合便利店传统商超，像餐饮业、服装业等等，都可以直接套用，轻松实现业绩增长！
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第24天（7-11）
7-11成功的秘诀：
1.极致的单品管理
7-11的核心是商品研发的能力
2.数据驱动经营
3.赋能产业成为事业共同体
便利店的三种加盟方式：
1.按销售额来分成
2.按毛利来分成
3.按利润来分成
注册商标时，不管你是什么行业，一定要把35类注册下来。
举个例子，假如你开了一家饭店，只注册了餐饮类别的商标，就以为高枕无忧了，结果呢，有人申请了35类，并且开了一家超市，那你的顾客可能会以为是你开的，请问你慌不慌？别人拿你的名字全国范围连锁加盟招商，就问你慌不慌别为了省俩钱，有残缺！
因为35类啊，有一个非常重要的项目，那就是替他人推销。无论哪个行业，即使不开实体店，不开网店，但35类的防御保护是一定要做的。@知识产权小佳老师
马云讲新零售，马化腾讲S2B2C，未来所有的公司都是连锁的，不管你是卖保险，做直销的，做家装，卖衣服，全部都是连锁，线上线下相结合。
举个例子，最近便利店成了资本市场的一个风口，大家都在往里面砸钱。
每一天便利店，仅仅做了一个数据系统，前段时间就融资4个亿，市值近百亿。它用招商加盟的方式，遍地都是他的便利店，如何做到的？
第一他在供应链上赚钱了，第二把门店的利润分享给创业者，第三把所有门店里，走进来的用户，全部都留在他的线上平台里面，那这个线上平台未来就有机会了。
比如用户在里面扫一个码，我们性别，年龄，当天天气，有没有节假日......这些信息，全部都录到系统里面去。数据系统就会把用户进行分类，客户单价，有什么潜能，然后定期的就给你发推送，发推送就给你发两个东西：第一个是你可能感兴趣的新品，第二个给你一个券，就是折扣券或者抵用券，让你再去消费。这套系统做完，就拿回来4个亿的融资。
所以你要知道，未来什么最重要？用户数据，马云说21世纪的石油是数据！
那既然明白数据重要，所以应该把重资产转移，把门店利润分享，比如说便利店，把80%的利润都分享给创业者。
第一外面的人来加盟，交10万或者20万开一个店，供应链全部从我这进，用户全部到我这个池子里面来，门店的利润80%都分享给创业者，我收20%的管理费。那再也不是我开店了，不用承担店面费用和人员工资，而是创业者在开店，我们给创业者赋能即可。
不管你一个店管理费挣5万10万还是20万，你都能挣钱，这就是招商加盟，所以最后就形成了什么渠道、赋能、模式、招商。#商业模式创新##企业管理##财经#
老渠道肯定会死掉的，你怎么把你们公司打造成一个新渠道公司，新渠道就是你要给它赋能。1.让用户高频地购买，主动地回头
2.根据用户喜爱情况，推出新产品
3.强大的供应链，比如分析各门店的爆款产品
4.模式形成后，再到全国去做招商
很多传统企业现在举步维艰，就是因为坚持原来的赚钱方式，却做着新时代的生意。为此微观学社凝结数年，精心编辑了一本《互联式盈利思维》商业教材，帮助老板先打开认知，再做时代的企业。
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谁说线下生意不好做？在山东，一家叫做友客的便利店，不仅加盟店面持续扩张，仅仅通过做个活动，会员人数就新增50万。国庆期间，山东友客还因为消费热度位列全国本土便利店第四！
过去两年因疫情影响，很多便利店陷入生存困境。但友客开店的步伐却从未暂停，甚至到今年底还要在山东省再开近90家门店。它到底采用了什么神奇的经营手段？
仔细看来，其实也没什么，就是把优惠券这个常见的东西想得更多一点。在数字化升级的潮流下，友客以发电子消费券为起点，把拉新、留存用户、促进用户活跃、增加会员几件事全部实现了。那这里的技巧是什么呢？
第一是懂券，活动前吃透活动规则，做好活动排期，选择适合的产品种类、发券数量、选品等。如“1元券”引流，“5折券”提升销量和销售额。
第二是会发券，针对不同的消费群体、品类、营销策略，发放不同种类的优惠券。1元券配备给价值感知度高的商品，其实也很好理解，把大众感知度强的产品，降到1块钱，谁都会抢吧！5折券选择客单价较高且有价值感的快通货，比如一瓶啤酒9.9元，直接五折，销量马上就上去了。
第三是会推广券，如线上就选择支付宝生活号、短视频等官方渠道预热，然后再利用顾客群、员工朋友圈转发活动物料，线下则采用门店宣讲的方式进行推广。
通过优惠券发放，东友客摆脱了单一依赖线下渠道的境况，实现了提效降本的同时，也增强了自身扩展的底气。真没想到，做生意发券都是一门学问。#开便利店发优惠券也有学问#
最早成立吉林的新天地超市现在实体店遍及辽宁各地，数量上千家，直营店不足一半，大部分是加盟商，在沈阳是唯一可以和罗森竞争的连锁便利店，和罗森比起来虽然整体形象设计有些乡土气息，但内部陈列和货品丰富度还是可以的。罗森和新天地的那些加盟商真的都能赚到钱吗？答案一定是否定的，对于加盟连锁店一批批割韭菜这个事您怎么看？
711便利店：一个月亏了10万，竞争毛利低的时候就亏了30万，而且便利店到处都是，零零散散几十家占了门店8成以上，我睡觉都担心哪天关门，还没办法只好请人设计合伙人机制，没想到挺顺利，人均利润超100万，疯狂开店50000家！
711是日本的传统零售合伙模式，用别人的资源给自己做事，全球门店超过50000家，毛利比阿里还要高！其实前期的711过得很艰难，只是后来用了个合伙制。
711初期就是一家小门店，没有地理优势，顾客也比不上别家。小店老板很伤心，无奈之下还是没有办法，还用了拉横幅活动，虽然时间花出去了，但是没有效果。
便利店前期用的是直营的方法，每天的营业一般般，没有品牌效应，规模很小根本无法做大。
最后请人设计了合伙人门店制。
711便利店的成功汇总为二点：
第一：颠覆下游创业者
街头巷尾有很多小的便利店，可是一般经营规模小，没管理没品牌。711的工作人员，就要找这种小老板谈。
业务员：“你们每月多少营业呢？”“大约每月2万”
业务员：“那么我们合伙合作吧，大家来帮你一起运营,让你给予品牌，货运物流、供应链管理并且你无需交加盟费用， 小店铺得都很想要干，于是50000家门店就是这么来的。
第二：融合厂家管理
711便利店既不建货运，都没有仓库，却能对接上游经销商，由销售商筹集产品，再由销售商向各店面派送。销售商都很想要跟711协作。
所以你发现了没有，即使是711传统的便利店也能做成合伙门店，这种模式适合很多企业，在行业里转型升级，把公司做成一个轻资产的高价值企业。
最好是的管理方法是分钱，分钱的实质是激励，好的可以激发员工动力，每一个中小型企业都值得科学研究给职工分钱。
公司要扩大门店要发展，就需要一个合伙人的机制，好的机制可以让公司稳定发展，用机制去激励员工努力工作，老板自己也过个轻松。
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罗森便利店超过了5000家，今年净增534家，计划在2025年增至10000家。有同样规划的是便利蜂，其要在就完成这个目标。然而，罗森一直在正向增长，便利蜂今年疫情后很多店仍未营业，有数据反馈关店数达到700家，而去年底便利蜂也只有2800家店。
显然疫情对谁都是公平的，竞争和用户也是相似的，有同样目标的罗森和便利蜂境遇的差别，主要还是自身的问题。
罗森进入国内市场25年后于去年才开始盈利，便利蜂则是成立于。从零售演进阶段来看，罗森进入了深耕运营并收获的时期，而便利蜂当时处于新零售风起的元年，这决定了两者的基因差异，前者遵循传统连锁便利店的精细化运营，后者将数字算法当做生产力并创造价值。
然而零售的本质告诉我们，便利店是一个长期且服务小商圈的行业，没有5-的打磨商品、品牌、供应链物流和系统能力，市占率和会员增长等运营体系很难完善，而这个规模门槛差不多是500家店。
如果基础能力和积累缺乏，数字化和算法技术带来的价值就很有限，建立在弱能力上的效率优化也就限制了增长力。还是那句话：还没有解决如何做好，就要解决如何做得更好，这是一个悖论。
便利蜂虽然有7-ELEVEn运营团队加入，但两者基因差别会产生碰撞，7-ELEVEn是人+技术创造价值，便利蜂是想用技术替代人的工作，零售需要人来完成很多工作，有些工作不是技术能完全替代的，这最终会影响效益。事实上便利蜂单店日销的确远不如7-ELEVEn。
这其实就是退潮的新零售通病，将技术或互联网逻辑当做竞争力，将资本作为扩张的推进器，而忽略最基本的运营和盈利。如果规模和用户能够一直增长，就能掩盖一部分问题，但疫情完全打破了愿景，门店缩减就可以理解了。
还有很多决策的问题，比如罗森选择大加盟政策，自己建设基础设施和输出体系，地区加盟商负责开店。这样发展很快，还能做到一个地区的下沉，物流、供应链和品牌效果更好，运营成本更低效率更高。罗森也会适度收购能力不错的品牌，做到保质保发展速度。而便利蜂却是横向发展，而且完全做更重的直营。
一个业态如果有催熟的问题，对人员培训、业务系统和长期主义的关注度就会下降，就会选择简单的短平快的，创新和概念的东西当做能力，而不愿意做辛苦却重要的工作，或者不懂零售反而将偏门当做竞争力，这些思想一再被证实是多么错误。
今天看到有一家永辉仓储超市要关店了，开店也就是一年，这类不收会员费的仓储店，其实是商超的升级迭代，与山姆店和Costco这类仓储会员店不是一回事。当然测试是可以的，但一下开了50多家店，显然也是催熟和焦虑的问题。永辉不是没有能力组织好有限品类，但不精准的有限品类去服务无限顾客，就是一个四不像了。
总之，当前的零售是先做好做强再做大，打好基础坚持长期主义，事业才能增加一份成功的希望。心急是没用的，这只能是不成熟的表现，数字化和新技术都是很重要的生产力，但它们是放大器，而不是竞争力。#灵兽山商业笔记#
唐久便利店是山西土生土长的便利店，全国不到1500家连锁门店，但能够让7-11望而止步，甚至不敢进驻山西，这背后是离不开唐久的这套商业模式：
第一，独特的管理模式。唐久创始人为了能够做出与别人不一样的生意，专门飞到日本去模式7-11的商业打法，取其精华去其糟粕后才实现了今天的唐久。不仅拥有24小时营业，7-11做得唐久都做，7-11不做的，唐久也做。
同时对于社区的服务，唐久更是出色。比如小区有人需要帮忙看小孩，可以放到唐久这；有人需要放家里钥匙，可以放到唐久这；甚至唐久还有卫生间或者茶水供小区的消费者使用。同时还能给消费者送货上门，教老人用手机扫码，给老人做知识普及分析……
第二，创新的经营理念。为了能够做大自己的品牌效益，唐久找到各大小区的大妈大爷，让他们帮忙宣传，只要带来一名客户，就能够得到鸡蛋奖励。
同时唐久还推出会员制，加入会有不仅能够享受折扣优惠，还能积分。在门店的产品编排上也有讲究，把一些特惠产品放在门口显眼的位置，让路过的人都能看到。比如1元一瓶水，2元的面包，3元的巧克力……
对于社群运营，唐久更是玩得通透。各小区都建立了相应的社群，每天发放优惠券和特价产品，店长还会每天定时在群里发布一些相关新闻和好消息。
比如什么时候有做核酸，什么时候打疫苗，什么时候做优惠活动，什么时候有补贴……这也是为何唐久小程序会员人数在短短6个月的时间里就突破了150万。
第三，独特的合伙人模式，实现了轻松扩张。唐久便利店为了实现裂变扩张，特意采用了“合伙模式”，不再使用传统的“雇佣制”。因为一家连锁门店扩张，如果自己投资，选址，培养人才，供应，装修，最起码需要40万左右。
但如果使用合伙人模式，与供应商合伙加盟，或者寻找那些个体户加盟，只要加盟了唐久，即可得到统一的管理系统和运营模式。加盟商只需要当一名“甩手掌柜”，剩下的都交给唐久总部负责。
同时为了提高利润，唐久还赋能上下游供应商。如果供应商想要跟自己合作，就需要给到市场价更低的价格，毕竟唐久连锁门店多，规模大，很多供应商都会明白“薄利多销”，都会抢着跟唐久合作。
其次为了激发内部员工的斗志，还特意推出了一套“内部创业”机制。只要是3年以上的老员工，都可以与公司合伙出资开门店。不需要出资，每个月就能拿到门店的业绩分红，如果连续半年超额完成了业绩目标，年底还能拿到股权分红。
最后为了实现人才裂变，唐久还借鉴海底捞推出了“师徒制”。只要老店长每年能培养出一名新店长，有能力经营一家新门店，那老店长即可享受新门店的10%利润分红。
不难发现，唐久从头到尾都在做一件事，那就是：赋能。这也是今天很多连锁巨头企业在做的事情，像海底捞，海澜之家，小米，华为，百果园，周黑鸭，7-11，美宜佳……
因为今天是一个合伙赋能时代，属于老板单打独斗的时代已经成为过去，企业想要在行业中脱颖而出，就必须要利用机制的方式去激发员工的斗志，把公司变成一个“创业平台”，才能让员工主动为公司业绩操心，才能实现真正的共赢。
事实上很多老板的思维观念还停留在十年前，不相信互联网，不知道赋能，更不会做股权激励。直到身边的竞争对手不断从自己身边超越，才开始后悔莫及。
马云曾经说过：一家企业是否走得长远，要看老板的思维格局是否跟得上时代的发展。
所以企业层级只能在老板的思维格局里震荡，如果老板思维跟不上时代发展，不能做到顺势而为，那么企业必然处于原地踏步，甚至等待的只有被淘汰。
这也是为何老板需要不断学习的原因，学习新的企业管理机制，前沿的商业模式，全新的股权激励，才能够实现真正的站得更高，走得更远。
为此，我强烈建议你入手这套《团队裂变盈利思维》课程，里面详细讲述了传统企业转型必备的顶层战略思维，从员工薪酬设计到合伙人模式再到股权激励机制。
利用16节视频课程讲述了企业如何做全生命周期机制设计，如何做股权布局，如何做裂变营销，如何做轻资产扩张门店。
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