阿克塞检察：干警热议党的二十大(三)
10月16日，中国共产党第二十次全国代表大会在北京人民大会堂隆重开幕。
党的二十大是在迈上全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的关键时刻召开的一次十分重要的大会。近日，阿克塞县人民检察院组织干警认真学习党的二十大会议精神，全院干警怀着激动的心情结合自己的工作和思想讲认识、谈感悟，迅速掀起了学习讨论热潮。
政治部主任 王希文
聆听了习近平总书记在党的二十大所作的报告我备受鼓舞、倍感振奋。作为一名基层检察干警，我将坚决贯彻落实党的二十大精神，坚持把党的二十大精神与检察院政治工作紧密融合，始终把政治建设摆在首位，不断加强党员干警政治意识，筑牢党员干警的思想政治根基，确保全院干警在思想上、行动上与党中央保持高度一致。不断加强检察文化建设，充分利用党的先进文化引领检察工作，坚持以优秀检察文化推动检察业务;不断丰富检察宣传形式，围绕检察工作大局，锚定新时代检务宣传工作新要求，落实好“三审”机制，牢牢把握舆论宣传主动权，全力讲好阿克塞检察故事。不断加强检察队伍作风建设，强化党性锻炼，提升责任意识、使命意识;始终保持“严”的主基调，从严管理、从严教育、从严监督，锻造作风优良的检察队伍。
办公室干警 蒋新民
新时代的伟大成就是党和人民一道拼出来、干出来、奋斗出来的!在具体工作中，我将不忘初心、牢记使命，常学常新、与时俱进、踔厉奋发、勇毅前行，以高度的政治自觉、法治自觉，以“久久为功、善作善成”的信心和决心，积极作为、忠诚履职，努力当好服务能手。
办公室干警 杨瑞春
看盛会，欢欣鼓舞振奋人心;读报告，思想深刻催人奋进;启航程，乘风扬帆使命光荣。聆听总书记的报告，我心潮澎湃、热血沸腾，作为一名检察干警，我要主动继承时代角色，自觉担当时代使命，在学习中坚定对党的绝对忠诚、永葆司法为民的初心，在实践锻造中增强志气、骨气、底气，忠于职守、敬业奉献、奋发有为，立足岗位扎根成长。
办公室干警 王睿
通过认真收听收看党的二十大，感受颇深。我要紧密结合工作实际，加强业务知识，不断提高自身的政治理论水平，履行好工作职责，始终坚持埋头苦干，勇毅前行，积极进取，为实现第二个百年目标奉献自己的一份力量。
办公室干警 王婷婷
观看党的二十大会议盛况，认真聆听习近平总书记所作的报告，令我倍受鼓舞。作为一名新时代青年检察干警，在接下来的工作中，我将以更强的历史使命感和责任感，开新局，写新篇，以奋发有为的精神状态和求真务实的工作作风，迎难而上，开拓进取，不忘百年初心，砥砺奋进前行。
办公室干警 陈晓花
金秋十月，中国共产党第二十次全国代表大会于10月16日在京隆重召开。在认真聆听观看直播后，我感觉心潮澎湃，热血沸腾。通过对党的二十大报告的学习、理解，结合自身工作实际，把学习成效转化为工作动力和工作能力，以更高的责任感、使命感投入到工作实践中去，坚定信心、求真务实，认真做好办公室服务工作，尽自己的一份心力。
办公室干警 张立荣
习近平总书记作的报告，对社会治理、平安建设等内容提出了明确要求，更对当代中国青年提出了殷切希望。作为一名办公室工作人员、青年干警，我要时刻激励自己在检察岗位上实干笃行，勤学习，苦钻研，提升业务能力，把自己磨砺成行业工匠，努力当好服务能手，将职责使命落实到最深入的位置，不仅实现自己的人生价值，更为检察事业添砖加瓦!
办公室干警 李晓龙
总书记的报告振奋人心，我备受鼓舞、激情满怀，深刻感受到了新时代赋予我们青年一代的使命与担当，今后，我将把认真学习贯彻党的二十大精神作为首要任务，学懂弄通做实，铭记初心使命，坚定理想信念，牢记司法为民，立足本职，检心向党、检心为民。
供稿 | 办公室
编辑 | 李晓龙
审核 | 王希文
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持
集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。
1、职能服务支持
总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。
2、基础共享平台搭建
总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理
总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制
对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制
总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制
通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制
除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等;下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
5、计划和预算
对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外;计划外预算内、计划内预算外进行审核审批;计划内预算内进行备案管理。
6、竞争战略
对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批;进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。
7、业绩管理
针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础;同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。
三、战略协同
总部通过各下属公司资源协调，如互供物料;通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。
1、集团总部内部资源整合的办法
建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能;明确工作目标和责任;推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。
2、进行科学有效的资源整合
有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。
四、经营发展
集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。
1、公共关系维护
集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为企业争取资源，创造良好的经营环境。
2、弘扬企业文化
通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事;通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。
3、集团品牌建设
以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。
4、外部资源整合
围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。
对于研究集团总部功能定位，我们可以研究华润集团及复星集团案例，华润集团强调产业管理，公共关系管理，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来;由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。复星集团的战略发展之道，在处理好投资者与经营者的关系方面，复星集团提出了决策、搭台、修正、共成长的整合经营理念，提出修身、齐家、立业、助天下的企业文化理念来凝聚企业员工。
【优秀管理者的六大习惯】
一、计划：
1、优秀的管理者须将工作计划分解成「年度、季度、月度，周度、日度」计划，将工作任务安排给各相关部门(岗位)，实时掌控计划执行情况，依据计划执行情况及时修正。
2、运用PDCA管理工具(计划、实施、检查、改善)将计划和实际之间的差距，持续纠偏，坚持改善。守着计划不变就是教条主义;随意变更计划，便是机会主义。
二、学习：
1、优秀的管理者，既要不断学习精进专业，还要引领团队持续拓展视野、学习认识，与时俱进。
2、管理之父德鲁克先生语：“一个公司只有两项创造价值的职能，即营销与创新”。
三、走访：
1、优秀的管理者经常去拜访客户，经常去走访供应商，经常和团队走访市场。
2、实地走访、定期拜访的目的是准确高效的获取一手信息。
四、沟通：
1、优秀管理者定期与部署谈心，谈心是最深入的一种沟通;沟通可以了解部署心境，指导工作推进、分享工作经验，关心下属生活。
2、沟通就是交心，沟通就是互通，沟通就是掌控。
五、激励：
1、团队的力量在于志同道合，在于心心相印，在于持续激励工，在于有难同当，在于按功奖惩。
2、设计激励方案，贯彻激励制度;包括「薪酬福利、员工关系、企业文化、工作氛围」等。
六、总结：
1、优秀管理者要定期总结，定期复盘;通过总结找到目标和达成的差距，通过复盘找到期望和实际的本因。
2、总结好的形成案例，总结差的形成警示。
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.9.17(星期五)
《管理秘籍》
如何成为一个卓越的管理者?6大方法：
一、《时间管理》掌握自己的时间;
二、《输出价值》我能贡献什么?
三、《善于用人》发挥人的长处;
四、《抓住重点》要事优先;
五、《决策方法》决策的要素;
六、《善于决策》有效的决策;
具体内容：
一、《时间管理》掌握自己的时间;
1、做系统的时间管理：找出不必做的事情、找出可代劳的工作、找出浪费别人时间的工作;
2、时间合理分配：组织的需求，根据岗位分配，人际交往的需求，领导汇报，管理下属，创新变革的需求，研究趋势和分析总结;
3、提高时间管理效率：提高会议解决问题的效率，优化组织汇报流程;
二、《输出价值》我能贡献什么?
1、岗位职责，岗位匹配的责任和义务，明确目标，定量目标是多少?定性目标是什么?
2、培养团队，提高管理效率，建立团队学习平台，为下属赋能;
3、优化组织，管理制度、汇报流程、组织结构，定期复盘和优化;
三、《善于用人》发挥人的长处;
1、要用人所长，了解每个员工的优缺点，岗位设计合理性，匹配人员的能力结构;
2、领导协作，了解上司性格，发挥优势，提高工作效率和解决问题的效率;
3、发展空间设计，建立晋升机制;
四、《抓住重点》要事优先;
五、《决策方法》决策的要素;
六、《善于决策》有效的决策;
等等，更多内容请参阅图片文件及专栏源文件。
财务管理很重要，让我们一起来学习一下吧
双诚财务
13小时前
一、一个核心明确目标，资源聚焦知行合一
以“价值管理”为核心、以提升创造公司、团队、个人的价值为已任!明确目标以后，最为重要的是调动一切资源(人力、物力、财力)聚焦核心，配合措施、在最短的时间内采取最大量的行动，做到知行合一!
二、两个职能精准定位，换位思考海阔天空
以对业务及营运的理解为基础、以沟通为手段、在服从于公司整体战略的指导下强化“服务”与“控制”职能。换位思考、以服务先到那里，控制就随之到那里!“一半是天使、一半是魔鬼!”
三、三张报表纵观全局，三条主线逐级延伸
资产负债表、损益表、现金流量表;以三大报表纵观全局;资产负债表以科目清理为主线、以财务管理六原则为指导展开，损益表以管理会计、预测、规划控制、责任考核为主线展开分部核算、分部考核，现金流以资金管理与责任考核相结合为主线，现金为王。
四、四型财务层层推进，四方并举追求卓越
内部管理有层级，各个层级的侧重面有所不同;核算层为服务沟通型，管理层为规划控制型、部门与领导关系层为决策支持型、对于整个公司而言是价值创造型。
先做人，后做事，再做帐，适度做秀!
五、五S清理持续进化，没有最后只有更好
要以多年形成的“科目清理”“月度演示”为基础、配合公司“卓越绩效”管理模式的导入，以PDCA为基本方法
【湖北襄阳一中开展“清廉”主题思政微课活动】#思政课#
10月21日上午，在湖北省襄阳市第一中学鸿文长廊里，该校思政课教师伍丹为高一年级学生代表主讲了情境式思政微课——“百年一中话清廉”。
“百年一中话清廉”思政微课深入挖掘该校杰出校友的红色基因、清廉元素，通过“讲述红色故事”等生动的表现形式，坚定学生的理想信念，培育学生深厚的家国情怀、清廉品格。
在杰出校友董曦辔的画像前，伍丹娓娓道来，讲述了董曦辔倾尽家产捐作革命经费的感人故事，引导学生们体悟董曦辔校友不计个人得失，公而忘私、甘于奉献的廉洁精神。
在杰出校友黄火青的画像前，伍丹介绍了黄火青认真履行法律职责的故事，引导学生们学习黄火青校友刚正不阿、铁骨铮铮的精神，弘扬惩恶扬善、执法如山的浩然正气。
在杰出校友马适安的画像前，伍丹讲述了马适安面对想通过他谋得好处的旧友、乡邻，认真说服教育后一律回绝的故事，引导学生们学习马适安校友克己奉公、崇廉拒腐、尚俭戒奢的价值理念，学习他艰苦朴素、坚持原则、一尘不染的廉洁作风。
授课结束时，伍丹鼓励全校学生弘扬榜样的力量，一身正气，坚守原则，两袖清风，甘于奉献，扣好人生第一粒扣子，走好人生第一步台阶。
襄阳市第一中学纪委副书记赵彬介绍：“为推进襄阳市清廉学校建设走深走实，襄阳市一中创新工作形式，丰富活动载体，提升创建质效，深入发掘百年名校的清廉文化资源，不断探索清廉学校建设与教育教学深度融合，把为党育人、为国育才的要求落到实处。”(中国教育报-中国教育新闻网 迟姮璐 胡敏)
作者：迟姮璐 胡敏
每天思考，分享点管理小知识，让自已养成习惯
第一百零六天
制造型企业，经过业务部、开发或工程技术部前期的业务活动后，企业内部实质性的价值创造过程就可以开始了，但为了更好的保证客户的订单如期交付，还需要由生产计划部门组织订单生产相关部门做订单工艺技术、品质、物料、交期等的共识评审，因为通常业务部门接到订单后，会给到客户一个交付时间，而且因为商务谈判时间紧，多数只是经个别部门做粗进度沟通，无法确保在订单展开后，是否会因考虑不周发生异常影响到交期。因此为了更快、更准确的回复客户订单交付的时间，令到内部订单实现或客户早预知异常早做安排，需要对订单做系统的交付评审。如果交期经评审确实不能按接单时回复的时间达成，就需要业务及时与客户协调，重新共识交期以避免不能如期交付而导致客户产线停工;如果交期经评审可行，订单就可按序开展。关于订单评审，有了解或执行过的朋友可能会说，每单评审是不是太麻烦了，因为如果业务量大订单多，每天花大部分时间组织四、五个部门集中评审订单是不是太浪费时间。如果用常规认知来看，肯定是浪费时间，因为一提到评审，如果我们不以精效的思维去面对，订单评审当然耗时低效，但是如果我们把订单评审这个重要环节按精效的思维形成程序化，标准化，并通过网络的方式做信息共享，在线评审一定会好很多!关于如何实现在线，在这里就不做赘述了，相信具体方式方法大家在现如今各种管理软件广泛应用的情况下，一定能找到适合本企业产品、业务特点的应对工具。
前面我们提到，订单评审是制造型企业业务流向或产品流中一个重要的环节，需严谨有效的面对，而这块工作是否落实，是否有效，需要由生产计划部门来组织监督跟进。那么，生产计划部门的定位是什么?在订单实现过程中重点又需要做哪些工作?一般的制造型企业，关于生产计划部的定位及重点工作大家都会有普遍的共识，即生产计划部就是制定订单生产的时间、数量、生产所需物料、生产线别、投入人力设备等，最终再通过整个生产过程的进度管控来保证订单如期完成，交付给客户。根据多年制造型企业，特别是发展中的中小企业生产计划管理的现况及计划能力提升咨询经验，我认为做为计划部门除了上述定位及工作重点外，最需要的是计划部门对自身定位深层的认知和公司对计划部门职能的战略重视度，这两点是生产计划部门工作价值能否充分发挥的内在核心关健。订单生产是制造型企业生产资源运用的主战场，而计划部门就如同整场战争的指挥者，因此能否打赢订单按时按客户需求交付是公司整体生产能力的体现，从一个侧面反映了生产计划部门统筹资源、运用资源的能力，因此，从公司层面应将生产计划部门同级别部门中再提高半级给予特别的重视或授权，在部门计划管理沟通、协调、制定等专业能力具备的条件下授予资源的调配权、决策权而不仅仅只是做下产能负荷，做下物料需求计划、生产计划，计划执行中跟进下，计划执行后做下总结报告等。同时，做为计划部门，在公司战略重视授权的同时，需积极提升部门专业能力，主动深入到计划执行的各环节，采取、推行合适的便于计划管理的工具方法，比如计划看板、采购物料看板、产能负荷、月周日计划、产销协调会、生产异常协调、周月报表及周月计划会等。具体在执行过程中，如遇到计划之外的事，但凡影响到计划达成的无论发生原因是工程、品质、设备、物料等，做为订单交付总负责部门都需主动跟进，做必要的介入协调。
生产计划部门是客户订单在企业内部产品实现的统管部门，定好位，尽可全力统筹资源，做好订单交付系统管理，确保按时按量按质完成订单交付。
高级项目经理的首要职责就是执行，执行好具体事情就已经为老板创造了价值。不需要事事都上升到公司的第一使命：创造利润。那样反而舍本逐末。
很多管理者身上都背负着三座沉重的大山：忙碌、无序和低效。
这导致团队难以创造价值，同时也在不断消耗组织资源，最大的损失是磨灭了员工的信心和对组织的信任。
归根结底，是由于管理者没有抓住自己的核心工作。
管理团队的目标，才是管理者应该始终坚持的核心工作。
目标、计划、预算、人才、职责、激励，是管理系统的六个基本构件，配合DCA三个后续动作构成管理循环，就可以启动管理系统，产生有效的运营成果。
总经理总监，《组织职位管理体系》干货课件分享，公司价值链到组织结构：
1、梳理企业价值链：梳理企业价值链，明确企业价值创造的关键环节及主要活动;
2、分解职能：将关键环节及主要活动分解成主要职能;
3、职能模块化：对各项功能进行合并、组合，确定组织的横向和纵向功能模块;先业务后职能;
4、选组织模式：选择各项功能模块组合逻辑(管控模式)，不交叉不遗漏;
5、组织架构：按照逻辑组合构建组织架构框架。
以上仅供您参考，组织职位体系，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
【中层管理者的4种境界】
四流管理者：过分关注具体事务、实务，具有执行人员意识。
这些管理者，需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多的时间用于微观事务上;
三流管理者：只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会去监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造;
二流管理者：能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。
这种管理者，如果能顺利达成任务目标的话，还算基本胜任。但为什么还只是二流呢?就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务的，因此需将重点放在团队管理上，放在对“人”的领导上;
一流管理者：有着强烈的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。
这种管理者，知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这就是使命的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，能够将生存(人事匹配、完成基本任务)与发展(人才培养与业绩提高)很好地结合起来;既有例行事务，又有例外事务，他们总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。
如何从30人团队扩展到50人或者70人，这里我们不得不提到企业的本质，企业的本质是创造价值，而直接创造价值的部门是业务部门，间接创造价值的部门是职能部门。当我们需要人员扩充之前，需要明白职能部门是最优化的，最简单的，在此基础上扩充业务部门，如果职能部门臃肿，那么业务部门就没有扩充人员的必要，所以组织建设尤其重要，尤其是组织架构的布局，这点关系到企业中长远的发展。而在业务部门中，不仅仅有组织建设，还需要做好晋升机制，以及市场阶段性发展计划，就比如一个流量池用尽了，如何扩充新的流量池。又比如当企业办公地点无法覆盖本区域业务时，如何在另一区域或者外省建立新的根据地，以达到占领市场的目的，一方面要协调两地的蛋糕分配，另一方面也要协调职能部门管理，跨地域跨区域的人员管理和培训，是下一个目标和方向。以运营为例，总部的流量渠道，分公司的流量渠道，如果考虑物流因素，怎么智能分配客户资源，避免内部恶意竞争，可能在战术细节方面，还需要一定的制度安排。正所谓兵马未动，粮草先行，出差的时候人吃马喂都需要粮食，在解决这些问题之前，企业是不可能突破30人这个坎的。
我的科研劳动价值、生产劳动价值、国家信用价值概念很多人不理解，简洁地说：科研劳动价值是产生于科技创新环节，是科研人员将已有科技成果向前推进一步付出劳动所形成的价值。生产劳动价值是产生于生产环节的，是当下人的劳动和不同时期科研劳动价值在生产环节释放的综合，它构成产品的劳动价值。国家信用价值是主要产生于金融、市场环节，这个价值主要是为科研劳动价值创造、生产劳动价值生产以及财富科学分配服务的，是为提升生产力水平、提升财富质及量、优化生产关系服务的。
现在的主流经济学理论很少讲生产劳动价值生产，更不讲科研劳动价值创造，在讲金融、市场时只讲怎么赚钱，并认为各类资本都可在这个国家信用价值创造领域肆意妄为、任性逐利，把金融、市场环节的国家信用价值创造抛到九霄云外，把金融市场服务于生产劳动价值生产和科研劳动价值创造以及优化生产关系的职责抛向云天。这样的经济学说教已经完全偏离了正常的经济理论正轨，这个理论必须要回归，要回归到三大价值生产、创造上来，回归到为广大老百姓服务上来，回归到致力于强大国家的路子上来。
