文章目录

一. 软件危机 及 过程1.软件面临的挑战( 1 ) 提出问题2.软件危机( 1 ) 软件危机存在( 2 ) 失控软件项目分析( 3 ) 软件危机不存在3.银弹存在研究4.软件危机 解决方案5.公司能力 与 能力改进( 1 ) 公司能力 提出( 2 ) 能力改进作用6.软件过程发展7.以质量为中心的软件工程8.软件过程 定义 及 作用二. 过程定义 及 特性1. 过程 及 过程成熟度发展2. 软件过程定义 及 特性3. 过程 3 个方面的特性三. 过程的优劣1. 过程的基本要求2. 有效的软件过程3.成熟的软件过程( 1 ) 成熟 与 不成熟( 2 ) 成熟 的 发展过程( 3 ) 软件过程成熟度( 4 ) 不成熟的组织标志( 5 ) 成熟的组织标志4. 过程规范 副作用5. 过程认知的 误区四. 过程改进的必要性五. 过程思维1. 过程思维简介( 1 ) 过程思维 简介( 2 ) 过程思维 观点2. 面向过程 与 面向任务组织 区别3. 以过程为中心 与 以产品为中心 区别六. 过程 描述方法1.文字描述法2.表格法3.图示法4.部门流程图法七. ISO 9000 过程模型介绍1. IOS 9000 简介2. GB/T 19001-3. ISO 9000 标准的科学依据4. 质量管理八原则 ( 重点 )5. 质量管理( 1 ) 质量形成( 2 ) 控制影响质量的全部因素( 3 ) 持续保持质量 的 能力( 4 ) 质量改进 - 质量管理必须坚持进行质量改进( 5 ) 质量管理中 体现 PDCA 循环 ( 戴明环 )( 6 ) 预防是核心 不是补救八. SPICE ( ISO/IEC 15504 )过程模型介绍1. SPICE 标准简介2. SPICE 标准新进展九. 6$\sigma$ 过程模型介绍1. 6$\sigma$ 由来2. 6$\sigma$ 管理法概念3. 6$\sigma$ 定义4. 6$\sigma$ 过程思想5. 6$\sigma$ 等级6. 6$\sigma$ 计算方法十. PCM 过程模型介绍1. PCM 简介2. 计划阶段3. 设计阶段4. 实现阶段5. 稳定阶段6. 发布阶段十一. SW-CMM 过程模型介绍1. CMMI 版本发展( 1 ) CMMI 版本发展( 2 ) CMMI 2.0 重大变化2. CMMI 简介3. CMMI-DEV V2.0 模型结构4. CMMI 商业价值

博客相关资料下载: 下载地址

一. 软件危机 及 过程

提出了软件开发中的几个问题, 以及软件危机的概念, 软件危机是否存在, 及理由; 软件危机解决方案 ( 银弹 ) 的发展历程; 软件过程的提出与发展, 及四个研究方向;

1.软件面临的挑战

( 1 ) 提出问题

提出一些问题 :这门课程基本就是针对如下问题进行解决;

1.大型软件开发 :开发大型软件, 需要做那些事情 ?2.软件开发技术 :当前的软件开发技术是否完美 ?3.改进开发技术 :如何针对当前的软件开发技术进行改进 ?

软件研发中的问题 :

1.几个公认的问题 :① 软件项目超出预算; ② 软件项目进度落后; ③ 软件项目质量不可靠;2.软件危机 ( Software Crisis ) :软件研发中, 是否存在软件危机 ?3.银弹 ( Silver bullet ) :银弹 即软件危机的解决方案, 可以解决任何软件研发的问题, 银弹是否存在 ?

本门课程将会逐步针对上述问题给出对应的解决方案 ;

2.软件危机

( 1 ) 软件危机存在

软件危机存在的理由 :

1.开发中的一些事实 :①软件可靠性没有保障, ②软件维护费用不断上升, ③软件进度无法预测, ④成本增长无法控制, ⑤无限度增加开发人员 ;2.很多失败的项目 :①美国水手1号出现软件错误没有达到金星, ②阿波罗14号飞行10天出现18个错误, ③IBM360操作系统 ;

( 2 ) 失控软件项目分析

失控软件项目分析 :

1.失控的软件项目分类 :①目标不定: 没有指定完整的目标,②计划: 计划和估算不准,③新技术: 新技术的采用,④管理: 管理方法缺少规范 或 不恰当,⑤研发力量: 高级员工不足,⑥外部环境: 供应商提供的软件或硬件性能不足,⑦性能: 软件性能或效率问题 ;2.失控软件项目相同特性 :① 大型项目: 多数失控的软件项目都是 大型项目 ;② 多种原因导致: 导致失败的原因有多种; 不一定有某个失败原因起主导作用 , 有多个问题导致项目失败 ;③ 计划不足: 很多软件项目初期都有重大进展, 与被替换的项目对比, 有很大优势; 但是项目一旦展开, 出现各种导致失败的问题 ;④ 技术问题: 技术问题 也经常 成为失败的原因 ;⑤ 性能问题: 软件的性能 成为主要的技术性问题 ; 如 需要高并发性能的12306订票网站数次瘫痪;

( 3 ) 软件危机不存在

软件危机不存在的理由 :

1.失败数据使用不当 :对失败软件的数据 使用不当, 导致人们人为存在 软件危机 ;2.成功软件 :计算机技术 已经成为社会的主导力量, 有大量的成功软件的案例 ;3.不良企图 :① 经销商 : 出售软件危机解决方案 ; ② 学者 : 获取针对软件危机的研究经费, 及让人们接受他们提出的解决方案;

3.银弹存在研究

关于银弹是否存在的研究 :银弹是指一个问题的终极解决方案 ;

1.Brooks 在 1987年 论证 :十年内没有单项技术 或 实施方案使得软件的生产能力得到完美改善 ; [Brooks, F. P… No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering. IEEE Computer, 1987, 20(4): 10-19. ]2.没有银弹的阶段 :1970 ~ 1990 没有解决软件危机的有效办法 ;3.银弹的持续研究 :每当有 新技术出现 或者 新的工作方法出现 时, 都会被 误认为解决软件危机的 银弹, 如下 :① 工具( Tool )② 行为准则( Discipline )③ 形式方法( Formal Method )④ 过程( Process )⑤ 专业化( Professionalism )

4.软件危机 解决方案

软件危机 解决方案 :

1.多种手段公用 ( 技术 + 管理 ) :没有单一的银弹可以解决, 使用多种手段; 单纯的技术手段无法解决 软件危机; 因此提出了技术 与 管理 结合的方案, 即过程;2.软件危机解决方案进化 :① 80年代的思路是 工具 + 方法 ; ② 80年代之后的思路是过程, 解决方案是基于过程 的软件工程;3.主要技术 :下面罗列出 软件危机解决方案 的主要相关技术 : ① 软件的 分析技术, 需求分析, 建模技术② 设计技术 ( 结构化, 面向对象 )③ 程序设计, 开发工具④ 软件测试技术, 测试工具⑤ 组件 / 构件技术⑥ 程序证明⑦ 净室技术⑧ 软件可靠性工程 ( SRE )

5.公司能力 与 能力改进

( 1 ) 公司能力 提出

公司能力 提出 :公司能力主要是能稳定提供高质量的软件产品 ;

1.公司负面情况 :很多公司经历过 成本超支, 项目延期, 士气低落, 质量低下, 并引发 返工, 客户投诉 等负面情况;2.重复出现 :上述负面情况会经常重复出现 ;3.解决方案 :改进公司能力 可以解决上述问题 ;

( 2 ) 能力改进作用

能力改进作用 :

1.能力改进项目 :建立适合的解决方案识别 并 利用 公司的关键能力, 需要建立能力改进项目;2.积极作用 :任何规模的公司都能从能力改进中获益,公司的整体能力 和 日常业务运作能力都可以提升;3.公司能力提高关键 :将可获得的资源 和 技术链接起来 是提高公司能力的关键因素 ;4.公司能力本质 :公司能力需要 牢固地建立在获得 开发 保持 推进这些能力的人员 过程 技术的质量上面 ;

6.软件过程发展

软件过程的发展 :

1.软件过程也是软件 :Leon Osterweil 在 1987 年提出,软件过程也是软件;2.研究方向 :软件过程建模方法和以过程为中心的软件工程环境(process-centered software engineering environment : PSEE) ; 该研究关注四个方面 :① 数据集成;② 工具集成;③ 控制集成;④ 软件过程及其模型的变更控制;

7.以质量为中心的软件工程

软件工程 三要素 :三种 组成的体系, 要以 质量 为中心;

1.方法 :为软件开发提供如何做的技术;2.工具 :为软件工程方法提供自动或半自动 软件支撑环境;3.过程 :综合软件工程方法 和 软件工程工具, 以达到 合理 及时 地 进行软件开发;

8.软件过程 定义 及 作用

软件过程 简介 :软件过程 是 为了开发高质量软件所需要完成的任务框架, 即形成软件产品的 一系列步骤, 包括中间产品,资源,角色及 在过程中采取的方法,工具等 ;

软件过程 作用 :

1.提高生产力 :有效的 软件过程 能极大提高 公司组织的 生产力;2.明智决策 :理解软件开发的基本原则, 可以帮助我们做出明智的决策 ;3.工作标准化 :使工作标准化, 提高软件的可重用性, 和 员工之间的协作 ;4.不断改进 :软件过程的理论强调, 不断的进行过程的改进, 使软件开发 不断的 跟上潮流, 接收新的 软件开发经验;5.降低成本 :有效的软件过程, 能降低软件的维护成本 ;6.合理变更 :有效的 需求变更过程, 能合理的管理变更, 减少变更带来的混乱;7.规范开发 :可以规范软件开发方式;8.资产积累 :有助于积累组织过程资产 ;

二. 过程定义 及 特性

1. 过程 及 过程成熟度发展

过程 :过程是 做事的流程,规章制度;

过程成熟度 起源 与 发展 :

1.质量控制原理 :发展统计学, 质量控制原理 ; Walter Shewhart ( 1930 )2.质量控制原理加强 :进一步发展 并 证明 Shewhart 原则 ; Edwards Deming ( 1956 ) , Joseph Juran ( 1956 )3.量化 :发展质量成熟度 量化 ; Phil Crosby ( 1956 )4.软件过程 量化 :软件过程中, 采用了 Crosby 量化, 加入成熟度等级概念 ; Watts Humphrey ( 1956 )5.框架 :发展成熟度框架, 成熟度问卷, SPA, SCE, CMM, CMMI ; SEI ( 1987-2000 )

2. 软件过程定义 及 特性

软件过程 定义 :软件过程 ( Software Process ) 是 在软件生存周期中所实施的一系列活动 ( Activity ) 的 集合, 每个活动都是由一些 任务 ( Task )组成的 ;

软件生存周期 :软件生存周期(SDLC，软件生命周期)是软件的 产生 直到 报废 的生命周期; 周期内 有①问题定义、②可行性分析、③总体描述、④系统设计、⑤编码、⑥调试和测试、⑦验收与运行、⑧维护升级到废弃等阶段

过程特性 :

1.输入输出 :过程 需要输入和输出, 输入 是实施过程的 基础 和 依据, 输出 是过程完成的 结果, 过程会得到有形 或 无形 的产品;2.资源活动投入 :过程 完成 需要投入适当的资源和开发相应的活动; 如人员, 设备, 资金, (资源) 以及设计, 计划, 检验等活动 (活动) ;3.增值效果 :过程本身有增值效果, 是有益的经济行为 ;4.过程质量控制 :过程的质量需要保证, 针对过程的输入 (资源 活动) 和 输出(中间件 产品)需要在适当的阶段进行检查, 评审 和 验证;

3. 过程 3 个方面的特性

过程特性 :

1.过程定义 :过程需要被定义,一般是将过程所包含的活动 及 程序制定成文档;2.过程培训 :过程需要培训, 需要 给过程中的每一个相关人员培训过程涉及的知识;3.过程结果 :执行过程活动, 可以得到过程 结果 ;

三. 过程的优劣

过程优劣判定方向:① 过程的基本要求;② 过程的有效性;③ 过程的成熟性;

1. 过程的基本要求

过程的基本要求 :

1.干系人接收并执行 :过程思想 已经 被干系人理解,遵守,度量并严格执行;2.目标明确 :过程支持商业目标, 是为 该目标进行服务的 ;3.汇聚作用 :过程实施过程中, 将组织, 管理者, 人员, 技术, 基础设施都汇聚起来;

2. 有效的软件过程

有效的软件过程 :

1.明确过程所有者 :过程的所有者必须明确,SEPG ( Software Engineering Process Group ) 软件工程过程组主持运行软件过程, 负责对 软件过程的维护 与 改进;2.培训 :软件过程需要培训, 培训对象包括①主管人员, ②SPEG, ③项目管理者, ④项目组成员, ⑤支持人员, ⑥质量保证人员等 ;3.实施 的 度量 和 反馈 :过程实施的情况, 需要 针对以下几个方面进行 度量 和 反馈 ;① 过程的有效性; ②过程效率; ③过程适用性;4.使用者 的 反馈 :① 鼓励员工主动反映意见和建议, 奖励突出者; ② 使用 调查表 , 提问表 ;5.外部环境 :吸收 外部的反映 建议, 这些外部环境包括如下几点 :① 法律法规和标准的变更;② 技术 方法 进步;③ 政策调整;④ 目标客户的 特征 需求的 变更;6.检验 强制 机制 :① 内部审核, ② 认证审核, ③依从性审核 或 评审 ;

3.成熟的软件过程

( 1 ) 成熟 与 不成熟

过程的 成熟 与 不成熟 :

1.过程发展 :过程需要经历 不成熟 到 成熟 的发展历程 ; 成熟的过程才能发挥应有的作用;2.儿童 与 成熟的成年人 差异 :① 计划性, ② 稳定性, ③ 能力, ④ 一致性, ⑤ 预测性 ;3.组织成熟度 :处于不同的过程规范 成熟度的 组织, 就像处于不同成熟状态的 人 一样 ;4.过程的 成熟 关口 :过程成熟需要经过 三个关口 :① 僵化, ② 固化, ③ 优化;

( 2 ) 成熟 的 发展过程

成熟的发展过程 :

1.软件过程创建 :SPI ( Software Process Improvement ) 软件过程改进 的第一步是 软件过程创建( SPC : Software Process Create ), 其中 C 是 Create ; 这是 SPIN ( Software Process Improvement Network ) 专家提出的;2.僵化阶段 :该阶段需要降低灵活性, 即 僵化, 障碍在这个阶段没有消除 ;3.完成该步骤的条件 :软件过程创建 需要行政力量 推进 ;4.固化阶段 :固化阶段开始真正消除障碍问题, 对应 障碍消除 ABO 阶段的 B 阶段;ABO : Awareness, Buy-in, Ownership, 即 了解, 接受, 拥有;5.优化阶段 :在上面僵化 固化 的基础上, 开始改进, 开始 优化阶段;

( 3 ) 软件过程成熟度

软件过程的成熟度 :

1.软件过程成熟度 定义 :软件过程的成熟度 指的是 特定的软件过程被显式①定义, ②管理, ③度量, ④控制 和 ⑤执行的程度 ;2.软件过程成熟度 作用 :成熟度 可以用于指示组织加强其软件过程能力的潜力;3.软件过程成熟度高级表现 :当 组织 达到了 一定的 软件过程成熟度级别后, 软件过程会被制度化, 进而成为组织文化;

( 4 ) 不成熟的组织标志

不成熟的组织标志 :

1.没有软件过程 :缺乏 确定的软件过程和 其相应的管理 和 控制 ( 软件过程的 );2.有软件过程但不执行 :定义了软件过程, 但是不能严格 遵循 和 强制执行;3.被动管理 :管理完全是被动的方式, 策略是 救火 ;4.计划不准 :没有有效的估算依据, 软件的预算 和 计划 不准确, 经常超标 ;5.产品不稳定 :如果强制软件在预订期限完成, 那么软件的功能 和 质量 无法保证;6.没有评价体系 :缺乏①评价软件产品质量和②解决产品缺陷 和 过程问题的 客观基础;

( 5 ) 成熟的组织标志

成熟组织的标志 :

1.有软件过程 :在组织范围内, 有 管理软件开发 和 维护 过程的 能力 ;2.过程得到遵守 :所有人员都① 了解其要遵循的 软件过程,②所有的工作都按照事先的计划完成;3.责任分明 :在被定义好的软件过程中, 所有项目 和 机构中的角色 和 责任分明;4.计划准确 :计划 和 预算 有章可循, 基于***历史数据***, 因此计划是实际可行的 ;5.预算准确 :预算的结果通常能够达到, 如①成本, ②时间表, ③产品功能, ④质量等 ;6.有评价体系 :有客观 和 定量化 的措施, 用于判定产品质量并 分析产品 与 生产过程中的问题;7.基础设施 :基础设施用于支撑 软件过程, 如 标准过程库, 历史数据 ;

4. 过程规范 副作用

过程规范 的 副作用 :过程规范要有一个度, 过犹不及;

1.无法定义具体工作 :当前的软件工程技术, 无法具体定义软件开发的大多数 工作;2.强制手段作用 :① 少用 :强制手段的作用是 发现 并 纠正少数 不符合过程要求的行为;② 威慑 :强制手段 仅仅是对破坏过程实施的人的 威慑 ;

5. 过程认知的 误区

过程认知 的 误区 :

1.文件误区 :有了文件 并 不等于 建立了过程, 还必须 遵守 并实施 过程;2.记录误区 :过程执行了,必须记录, 不记录就不完整 ;3.信任误区 :员工按照 要求 执行过程,必须进行培训, 改变平时的习惯需要强制执行;4.验证误区 :过程不会自动实施,实施了过程必须要验证, 目标是否达到 ;5.稳定误区 :过程建立了, 不能一成不变, 要 根据 环境, 商业目标 改变 而改进软件过程 ;6.保证误区 :得到了高层领导支持, 不一定有保证,为业务工作带来效益才有保证;

四. 过程改进的必要性

过程改进的必须要性 :给出了以下 六个 必须要持续改进过程的 理由 ;

1.性能降低 :过程经过一段时间后, 其性能就会趋于降低 ;2.需求提高 :客户的需求会越来越高 ;3.目标变化 :组织的目标一直是变化的 ;4.环境变化 :组织所在的环境在不断变化 ;5.对手改进 :竞争对手在不断改进 ;6.逐步成熟 :组织的过程是逐步成熟的 ;

总结 :

凡是活动, 都存在过程 ;

凡是过程, 都存在改进 ;

凡是改进, 都没有终点 ;

五. 过程思维

1. 过程思维简介

( 1 ) 过程思维 简介

过程思维 :

1.过程思维定义 :一个群里为了 某个目标, 将每个人的精力 和 活动 汇聚在一起, 用对过程的 共同理解 去考虑问题;2.自然思维方式 :过程思维 是 一种自然思维方式;3.传统思维 :过程思维 和传统的任务思维有着本质的区别 ;

( 2 ) 过程思维 观点

过程思维观点 :

1.马云:不要让你的同事为你干活, 要让他们为共同的目标干活; 团结在一个共同的目标下, 比在一个人周围容易的多 ;2.Watts Humphrey :解决软件问题的重要一步, 是把整个软件工作, 当做一个过程来对待, 使其能够控制 度量 和 改进 ;3.James Harrinton :要学会用过程来思考事物 ;

2. 面向过程 与 面向任务组织 区别

面向过程 与 面向任务 组织 的区别 :

1.面向任务的思维 :① 注重点 :注重 任务, 作业, 人员, 组织架构② 流行期 :在最近 200 年 流行 ;③ 特点 :将任务分解, 指派人员完成, 解决局部问题 ;④ 影响范围 :机构的组织结构;2.面向过程的思维 :① 注重点 :注重 总体目标, 协调性, 一致性 ;② 流行期 :在最近 20 年 流行 ;③ 特点 :清除各部分工作之间的冲突, 提高总体效率, 有效达到总体目标 ;④ 影响范围 :机构的全部活动 ;

面向任务思维型的组织不是没有过程, 只是这些组织的过程不一致, 不协调, 每个人都有自己的过程, 过程有很大随机性, 并且改变没有规则 ;

3. 以过程为中心 与 以产品为中心 区别

以过程为中心 与 以产品为中心 的区别 :

1.以产品为中心 :① 结果 :产生更多的 具体结果, 将文档化的工作程序 理解成 过程 ;② 对结果的认知 :人为 每个 活动 都应该直接产生短期结果;③ 过程的重视程度 :管理者 将 与过程相关的工作 当成低优先级的活动, 人为 过程 无关紧要 ;2.以过程为中心 :① 结果 :过程 会对最终结果, 组织, 生产者, 及 三者间关系 造成影响 ;② 对结果的认知 :认为 具体结果 只是全局中的一部分;③ 对过程的重视程度 :过程文档是执行过程的一个工具, 过程本身被认为是商业运作的规范;

六. 过程 描述方法

1.文字描述法

文字描述法 描述 过程 :

1.描述方式及内容 :以流水账的形式描述过程, 说明 完成工作 的时间 地点 人员,交付的产品, 以及如何验证结果;2.优点 :内容翔实, 交代透彻 ;3.缺点 :过程枯燥繁杂, 不利于查阅 ;4.格式 :分为 一级, 二级, 三级 等 分层 描述 , 类似于本博客 ;

2.表格法

表格法描述过程 :

1.描述方式及内容 :表格法易于表示二维 或 三维 关系, 如事件, 角色, 输出之间的 关系, 对于表达复杂角色之间的流程转换具有优势 ;2.横轴 :团队 或 角色 ;3.纵轴 :活动 ;4.平面 :关系 与 流程 ;

3.图示法

图示法 :

1.前提 :使用图示法之前, 先要定义 图片符号的 含义 ; ANSI ( 美国标准协会 ) 编制了比较完善的 图例 ;2.优点 :清晰简明, 信息量高;3.缺点 :对于复杂的情况, 图示法不能表示清除, 常用 图示法 + 文字法 结合使用 ;

4.部门流程图法

部门流程图 :部门流程图 用于 反映 信息在不同部门之间的 流转; 尤其是 部门 和 角色转换频繁的情况;

七. ISO 9000 过程模型介绍

1. IOS 9000 简介

ISO 9000 简介 :

1.简介 :ISO 9000 是一个质量管理体系 的标准族, 用于帮助 组织确保满足 客户 和 利益相关者的需求 ;2.ISO 9000 作用 :① 指导 组织 建立 和 改进 质量体系;② 质量体系评估;3.制定者 :ISO 在 1994 年被提出, 由 ISO( 国际标准化组织 )/TC176 ( 质量管理和质量保证技术委员会 ) /SC2 ( 质量体系分委员会 ) 制定的国际标准 ;4.实施时间 :ISO 9001: 质量管理系统 标准 在 8年10月31日 正式发布实施 ;5.ISO 9000 标准族 :① ISO 9001: :规定了质量管理体系的要求 ;② ISO 9000: :涵盖了基本的概念和语言 ;③ ISO 9004: :重点说明如何使质量管理体系更有效;④ ISO 19011: :规定了质量管理体系 内部 和 外部 的 设计指南 ;6.ISO 9000 主要内容 :① 范围② 引用标准③ 术语 与 定义④ 质量管理体系⑤ 管理职责⑥ 资源管理⑦ 产品 / 服务 实现⑧ 测量 , 分析 和 改进

2. GB/T 19001-

中文版本 GB/T 19001- :GB/T 19001- 是我国全国质量管理和质量保证标准化技术委员会 （CSBT/TC151）针对ISO9001:标准翻译而来的中文版国家推荐性标准，标准的内容保持一致。

1.标准号 :GB/T 19001- ;2.标准名称 :质量管理体系 要求3.发布实施日期 :-12-30 发布, -03-01 实施 ;

3. ISO 9000 标准的科学依据

ISO 9000 标准的 科学 依据 :

① 质量检验 ( Quality Inspection )② 质量控制 ( Quality Control )③ 质量保证 ( Quality Assurance )④ 全面质量控制 ( Total Quality Control )⑤ 全面质量管理 ( Total Quality Management )

4. 质量管理八原则 ( 重点 )

质量管理八原则 :

1.以顾客为关注焦点 :组织***依存于客户*** ; 组织需要理解 顾客 当前 和 未来 需求, 满足顾客要求 并 争取 超越 顾客 的期望 ;2.领导的作用 :领导者 需要 确定 本组织统一 的 宗旨 和 方向,营造 和 保持 一种内部环境, 使员工 能 充分参与 , 并实现组织目标 ;3.全员参与 :各级人员都是组织之本 ; 只有所有人员充分参与, 才能使 他们的 才干 为 组织 带来收益 ;4.过程方法 :将先关资源 和 活动作为过程进行管理, 可以高效地得到期望的结果 ;5.系统管理 :将相互关联的过程作为系统加以识别, 有助于组织 提高实现其目标的 有效性 和 效率 ;6.持续改进 :组织的 一个关键的 永恒目标是持续改进 总体业绩;7.以事实为决策依据 :有效的决策 是 建立在数据 和 信息分析的基础上的 ;8.互利的供方关系 :组织 与 供方是 相互依存的, 互利的关系 可以增加 双方创造价值 的能力 ;

5. 质量管理

( 1 ) 质量形成

质量形成 :

1.观点 :质量形成于生产过程 ;2.涉及范围 ( 所有环节 人员 ) :产品质量涉及到生产的所有环节, 只有与生产有关的所有人员重视 质量, 最后才能得到高质量的产品 ;3.质量制造 :质量是制造出来的 ;4.管理问题 :85% 的 质量责任 在于管理不善; 各层管理人员 和 操作人员 一起学习 和 运用 统计技术, 用数据说明问题, 指导质量的改进;

( 2 ) 控制影响质量的全部因素

全面质量控制 :

1.观点 :必须使影响处理产品质量的全部因素在生产全过程中始终处于受控状态;2.贡献者 :质量管理专家 A.V.Feigenbaum 提出质量体系概念, 形成全面质量控制 TQC的最重要的内容 ;3.质量体系 :制造 及 传递 某种 合乎特定质量的 标准产品时, 必须配合适当的管理 及 技术作业程序, 这些程序所组成的 结构称之为质量体系;

( 3 ) 持续保持质量 的 能力

持续保持质量的能力 :生产企业建立 质量体系, 就能对所有影响质量的因素, 包括 技术, 管理, 人员 等诸方面采取有效方法进行控制, 具有减少, 消除 和 预防质量缺陷的机制 ;

( 4 ) 质量改进 - 质量管理必须坚持进行质量改进

质量改进 :

1.持续改进观点 :质量管理 必须坚持进行 质量改进 ;2.主动改进 :质量改进工作 应该 致力于经常寻求改进机会, 不能 等待问题暴露后再去抓机遇 ( 被动改进 ) ;质量改进是永无止境的;3.改进没有期限 :质量改进是长期的, 采用专案小组的形式,不断提高标准 并 及时解决质量改进的问题;4.全员负责 :不断研究 和 改善质量制度, 是各级生产人员的责任 ;

( 5 ) 质量管理中 体现 PDCA 循环 ( 戴明环 )

质量管理中的 PDCA 循环 :

1.PDCA 循环 :Plan 计划, Do 实施, Check 检查, Action 措施 ;2.管理工作要求 :任何管理工作 ( 包括 质量管理 工作 ) , 都应该按照 PDCA 循环进行 ;① Plan 计划 :计划 , 策划 , 工程设计 ;② Do 实施 :实施计划 , 组织施工 ;③ Check 检查 :检查 , 检验 , 测试 ;④ Action 措施 :针对发现的问题 , 采取纠正措施 或 相关行动 ;

( 6 ) 预防是核心 不是补救

预防 是 核心 :质量管理的核心是预防, 不是补救;

1.成熟机构的素质 :建立了有效的质量保证体系以后, 可以及时 纠正, 特别是能 预防质量问题的发生, 这是 成熟的 生产机构 的良好素质 ;2.主动预防优势 :预防是主动的, 在质量事故之前发生的 ;检验 和 补救 是被动的, 代价昂贵;

八. SPICE ( ISO/IEC 15504 )过程模型介绍

1. SPICE 标准简介

SPICE 简介 :

1.全称 :Software Process Improvement and Capability Determination , 软件过程改进和能力测定 ;2.发起人 :ISO , IEC, JTC1 在 1993 年发起 ISO 15504 标准, 即 SPICE ;3.发布过程 :① 1994年 , SPICE 第一个基准文件发布 ；② 1998年 , SPICE 发布 ISO 15504TR 技术报告 ;③ ~ , SPICE 正式发布 ISO 15504 前四部分,<1>概念和词汇,<2>实施评估,<3>实施评估指南,<4>过程改进 和 能力确定应用指南;④ 年 , SPICE 公布 ISO 15504 第五部分,<5>软件过程评估;⑤ 年, SPICE 公布 ISO 15504 第六部分 ,<6>系统过程评估;

2. SPICE 标准新进展

SPICE 新进展 :

1.开放集成 :SPICE 标准 更加开放 和 集成, 备受产业用户欢迎 ;2.行业自订 SPICE 标准 :很多行业对软件开发有特殊要求,行业内会建立自己行业特定的 SPICE 标准, 如 金融, 汽车制造, 航空航天, 医疗仪器, 铁路等 ;3.中航天 SPICE 标准 :中航天的 SPICE 标准 S4S 得到欧洲航天局支持, 其特色是 风险管理 ;

九. 6σ\sigmaσ 过程模型介绍

1. 6σ\sigmaσ 由来

6σ\sigmaσ 提出 :

1.概念提出 :① 提出者 :6σ\sigmaσ 概念是 1986 年摩托罗拉的 比尔 史密斯 提出 ;② 范畴 :6σ\sigmaσ 概念属于质量管理范畴 ;③ 统计学单位 :σ\sigmaσ 是统计学单位, 表示与平均值的标准偏差 ;④ 目的 :6σ\sigmaσ目的是为了在生产过程中降低产品 及 流程的缺陷次数 ;2.6σ\sigmaσ 演进 :90 年代中期, 6σ\sigmaσ 被 GE 从全面质量管理方法演变成高度有效的企业流程设计, 改善 和 优化 的技术;3.内容 :提供了一系列适用性广泛的用于 设计 , 生产 , 服务的新产品开发工具;

2. 6σ\sigmaσ 管理法概念

6σ\sigmaσ 管理法 概念 :

1.概念 :6σ\sigmaσ 是统计评估方法, 其核心是①生产时 追求 0 缺陷,②防范产品责任风险,降低成本,③提高生产率 和 市场占有率,④提高顾客满意度 和 忠诚度;2.关注点 :6σ\sigmaσ 管理 关注产品 , 服务 质量, 同事也关注过程改进;3.目标 :6σ\sigmaσ 是质量目标, 所有过程 和 结果 中99.99966% 是没有缺陷的, 即 100 万产品中 , 只能有 3.4 个是有缺陷的, 这是人类当前能达到的最高水平 ;

3. 6σ\sigmaσ 定义

6σ\sigmaσ 管理定义 :

1.定义 :6σ\sigmaσ 管理 是 通过减少波动,不断创新, 达到缺陷率逼近 百万分之3.4 的质量水平,实现顾客满意 和 最大收益的系统科学;2.6σ\sigmaσ作用 :① 管理 :6σ\sigmaσ 是 卓越 管理 的 指南针 ;② 流程能力 :6σ\sigmaσ 是 衡量流程能力 的尺子 ;③ 流程改进 :6σ\sigmaσ 是 进行 流程改进 的工具 ;

4. 6σ\sigmaσ 过程思想

6σ\sigmaσ 过程思想 :

1.关注过程 :6σ\sigmaσ 管理 关注过程, 重点是 企业 为 市场 和 顾客提供价值 的 核心过程 ;2.过程能力度量 :过程能力使用 σ\sigmaσ 进行度量, σ\sigmaσ 值越大, 过程的 波动就越小, 过程以最低的成本损失 , 最短的时间周期, 满足顾客要求 的能力就越强 ;

5. 6σ\sigmaσ 等级

6σ\sigmaσ 等级 :

1.等级说明 :针对 1 ~ 6 级 σ\sigmaσ等级, 分别对 缺陷个数, 失败率 进行说明 :

① 1 σ\sigmaσ : 100万 中 有 69.1462 万 个次品, 69% 次品率 ;② 2 σ\sigmaσ : 100万 中 有 30.8538 万 个次品, 31% 次品率 ;③ 3 σ\sigmaσ : 100万 中 有 6.6807 万 个次品, 6.7% 次品率 ;④ 4 σ\sigmaσ : 100万 中 有 6210 个次品, 0.62% 次品率 ;⑤ 5 σ\sigmaσ : 100万 中 有 233 个次品, 0.023% 次品率 ;⑥ 6 σ\sigmaσ : 100万 中 有 3.4 个次品, 0.00034% 次品率 ;

2.现状 :多数企业在 3σ\sigmaσ ~ 4σ\sigmaσ 之间的状态运转, 100万产品中 有 6210 ~ 66800 个次品, 需要15% ~ 30% 的销售额弥补带来的损失, 如果做到 6σ\sigmaσ, 只需要 5% 销售额损失 ;

6. 6σ\sigmaσ 计算方法

过程能力指数 :

1.指标 :过程能力指数 ( Process Capability Index ) 有两个 指标, Cp 和 Cpk ;2.Cp :过程满足技术要求的能力; ① 计算公式 : Cp = ( 最大值 - 最小值 ) / 6σ\sigmaσ3.Cpk :过程平均值 与 产品标准规格 发生偏移 的大小; ① 计算公式 : Cpk = MIN( 最大值 - 过程平均值, 过程平均值 - 允许最小值 ) / ( 3 * σ\sigmaσ )

十. PCM 过程模型介绍

1. PCM 简介

PCM 过程模型简介 :

1.PCM 定义 :PCM (Product Cycle Model) 是微软的 开发产品 和 服务 的模型 ; 其 提供 以下标准 ; ① 待开发的产品 及 服务 的 类别 ;② 如何 定义 开发团队 ;③ 如何 确定 最终客户 及 市场 ;2.迭代特点 :PCM 是一个迭代的, 非线性的过程;3.五个阶段 :PCM 有 5 个不同的阶段 ;① 计划 ( Plan )② 设计 ( Design )③ 实现 ( Implement )④ 稳定 ( Stabilize )⑤ 发布 ( Release )

2. 计划阶段

PCM 计划阶段 :

1.主要工作 :在 PCM 计划阶段, 团队成员 需要评估 产品 及 服务 的 市场机会;2.工作内容 :研究客户对于 产品 及 服务 的需求, 依赖于产品 及 服务 的远景规划 , 根据规划定义产品 及 服务 的功能及基数范围, 并且制定详细的过程;

3. 设计阶段

PCM 设计阶段 :

1.主要工作 :PCM 设计阶段, 团队成员 需要从客户角度思考 如何设计产品 及 服务 ;2.PCM 设计阶段的决策 :以下决策是在 设计阶段 完成的 :① 产品特征 :产品 及 服务 功能 的特征 ;② 协调工作 :各功能模块 如何 协调一致 工作 ;③ 构建方式 :开发团队 如何构建产品 及 服务 ;④ 周期评估 :开发周期评估 ;3.屏蔽开发问题 :该阶段 不考虑 开发问题, 如 实现难度 , 程序框架 等 问题 ;

4. 实现阶段

PCM 实现阶段 :

1.主要工作 :依赖于 前两个 阶段的工作, 开发团队在 实现阶段开始 构建所需的产品 及 服务;2.编码 :对于软件工程师来说, 主要工作就是编码 ;3.宣传 :同时开启市场的前期宣传 ;

5. 稳定阶段

PCM 稳定阶段 :

1.主要工作 :在 PCM 稳定阶段, 开发团队 需要确认 产品 及 服务 是否符合 认可的规则;2.测试版本 :发布测试版本 ;3.具体工作 :测试 , 修改 BUG, 完善产品 ;4.避免重大变更 :该阶段 一般 不对 产品 做 重大变更 ;

6. 发布阶段

PCM 发布阶段 :

1.主要工作 :完成产品正式推出前的所有准备工作 ;2.发布 RTM 版本 ;3.维护 :开启产品的运行维护服务 ;

十一. SW-CMM 过程模型介绍

1. CMMI 版本发展

( 1 ) CMMI 版本发展

CMMI 版本发展 :

1.CMMI V1.2 版本 :.9 SEI/CMU 发布 CMMI V1.2 版本 , 扩展了 三个 模型 :① CMMI-DEV 开发能力成熟度模型;② CMMI-ACQ 采购能力成熟度模型;③ CMMI-SVG 服务能力成熟度模型;2.CMMI V1.3 版本 : 11月 发布 ; ① 高成熟度实践 , 评估效率 , 跨模型群一致性 , 简化通用实践 ;② 将 6σ\sigmaσ 和 敏捷 方法 加入到 模型相关的实践信息中 ;3.CMMI V2.0 版本 :.3.29 CMMI Development V2.0 发布, 过程改进领域进入到了新的阶段 ;

( 2 ) CMMI 2.0 重大变化

CMMI 2.0 变化 :

1.过程数量变化 :① 过程域增减 :过程域由 22 个减少到 20 个, 取消了共用目标和共用实践, 将其放入新增的两个过程域 GOV 和 II 中 ;② 注重基础 :共用目标 和 共用 实践 是组织实施 CMMI 的基础 , 提升了其重要性 , 使组织重新审视这些基础, 有效帮助 CMMI 更好执行 ;2.专用目标 升为 过程域 :专用目标①项目评估和②同行评审, 属于 项目策划过程域 和 验证过程域 ; 在 2.0 中, 其升级为 EST 和 PR ;3.过程域整合 :2.0 中一些关联紧密的过程域 进行了 整合; 如 需求开发过程 RD + 需求管理过程 REQM = RDM 过程域 ; 验证过程 VER + 确认过程 VAL = VV 过程域 ;4.每个过程域 都包含 1 ~ 5 级内容 :① 等级与过程域无关 :过程域 与 CMMI 等级 不在挂钩, 每个过程域 都给出了 1 ~ 5 级要求 ;② 实践域域内部等级 :每个 PA ( 实践域 Practice Area ) 都包含 1 ~ 5 及内容, 每一级别都要在前一个级别的基础上, 逐步提升 ; Practice x.y 代表 CMMi 的 x 等级 的 第 y 个实践 ;

2. CMMI 简介

CMMI 简介 :

1.CMMI 说明 :CMMI( Capability Maturity Model Integration ) 能力成熟度模型集成, 明确定义一个组织应该采取什么行动 来 定义 , 理解 , 推进 有助于提高其性能的 行为 ;2.CMMI-DEV 开发能力成熟度模型 包含内容 :CMMI-DEV 有 5 个成熟度级别, 3 个能力级别 ; 定义了 开发产品 和 服务 最重要的 300 条实践, 将其囊括在一个综合模型中 ;3.CMMI 作用 :CMMI 可以帮助公司确定 并 实现 可度量 的业务目标,打造 出色产品,保证客户满意并确保尽可能高效工作;4.识别改进差距 :CMMI 可以帮助组织识别 并 改进 差距;

3. CMMI-DEV V2.0 模型结构

CMMI-DEV V2.0 模型结构 :

1.实践域 :CMMI-DEV V2.0 有 20 个 实践域 ( PA - Practice Area ) , 每个 PA 中的 实践 按照 等级分组, PA 最少 2 级, 最多 5 级 ; 每个 PA 都需要包括 下述内容 :2.必须满足的内容 :① 意图 ( Intent )② 价值 ( Value )③ 其它必要内容3.阐述解释内容 :① 实践汇总② 其它阐述内容③ 相关实践域④ Context Specific 信息4.实践组 :① 1 ~ 5 级级别之间的关系 : 1 ~ 5 级, 每一个级别都需要在前一个级别的基础上, 逐步提升 ;② 实践个数 : 每个级别都有 若干个 实践 ;5.实践 :① 必须满足的内容② 阐述解释的内容

4. CMMI 商业价值

CMMI V2.0 商业价值 :

1.提升绩效 :通过 给出 演示结果, 提供 基准 和 提升组织 绩效 的最佳解决方案 ;2.提升效率 :组织可以快速识别 直接 业务成果 , 投资回报率 , 质量 和 绩效 相关的关键能力 , 同时降低成本 并 加快上市时间 ;3.提升能力 :专注于将绩效优化到组织所需要的等级 , 利用最佳实践有效 建立 持续改进的 文化氛围 ;4.量化分解 :CMMI 成熟度高时 , 对风险和预测业务绩效目标成就 的 能力进行量化分解 ;

博客相关资料下载: 下载地址

【软件过程改进 学习笔记】过程思维 ( 软件危机 | 软件过程 | 过程改进 | 过程思维 | 过程描述 | ISO 9000 | 6σ | PCM | CMMI )