该文来源于知乎联合创始人「张亮」的提问邀约。
我把回答也转到公众号里，让对互联网行业有兴趣的朋友分享便利点。
虽然我从知乎撤了，但关于这个问题，我还是有些话想要说的。
作为5年商业化产品运营（后简称产运），和几十个PM都有过或浅或深的合作，所以在这个问题上我觉得还是有一些发言权的。
对于产品运营的相关介绍，可以看这篇
【写给同行】产品运营职能及现实困境
由于产品运营的工作是链接着「产品经理」与「业务方」（一般是渠道运营/客户运营）。
于是在对不同能力区间的产品，我会采用不同的配合方式：
1、对业务洞察较弱的PM
产运会通过客户调研/访谈，推动 PM去补齐认知，进而方便后续的合作，不然就会有产品设计不解决问题（或仅解决非重点问题），产品成果预估不合理等情况。
2、对于产品设计能力较弱的PM
产运则会结合市面竞品，业务现状，给到具体的产品设计建议，甚至给到PRD。在之前的项目中就产品独立进行产品设计，推动开发及落地，不是罕事。
一般这类产品就是「PRD工具人」，初阶产品或者跨行业过来的产品大多都是这样。
如果产运不做这个事情，就会出现一堆擦屁股的不合理设计（不是bug哦）跟进，客情管理，对于产品后续推广也会困难重重，为了最终的结果，所以我会对产品进行补位。
3、对于业务理解深刻+产品设计功力深厚皆有
这类PM老师非常优秀，此时和产品的相互配合度，信赖度达到最高（因为彼此都在做最擅长的事情），产品运营会产品推广，宣发，活动进行着力点，将产品的效力、影响力尽可能的扩大化。
在以上的配合模式中，其实蕴含着一个基本原则：产品经理（PM）是为了客户/用户提供「产品解决方案」的，以解决业务问题，或开辟新业务增长点。
比如「商业化部门」的广告收入，「社区部门」的DAU。
而不是从投资人（公司）层面出发，去考虑营收，或者个人绩效。
假设仅从服务老板层面考虑，以上配合技巧都是没有必要的，是笑话，说难听点是越级。只要耕种自己一亩三分地就好了，做好向上管理就行，那些产品缺陷，只要甩锅给PM即可。
OK，假如你认可我的基本原则，就可以继续往下看了。
实际上，绝大多数产PM无法兼具「业务理解深刻」和「产品能力卓绝」，因为PM是个内化型职位，如果需要保持业务纯熟和敏感度，那就需要经常和业务人员保持较为紧密的联系（业务是发展变化的）。
绝大多数业务熟悉的产品经理，一类是之前有相关的经验（运营转产品），另一类是有5年及以上长时间该行业的积累，这种一般都升职成大佬了，这也是为啥产品负责人明明不在一线，会比产品要更懂业务。
因此，对业务理解深刻，从实际职业能力要求，不应该是个必选项，而是一个进阶要求。
（对销售来说，业务理解深刻绝对是个必选项）
那么好的产品经理，我认为，应该在他自己职能壁垒中，进行衡量。
1、有需求优先级评估能力
需求优先级一般是是基于产品成本、收益的评估，这部分不只是个人评估，而是促成业务、产品、研发对评估结果达成共识。
（实在不想听「老板觉得没价值」，或者「开发没人力」这样没有灵魂的评估理由了）
2、有复杂逻辑分析和抽象能力
这块能力，我做不到但最羡慕的能力。低阶的产品方式是指哪打哪，A问题做A方案，B问题做B方案，有时技术方案还是重复造轮子的，效率低下且配合方怨声载道。
好的PM往往能从复杂的业务看到一条或几条清晰的脉络，用通用方案同时解决A、B、C多个痛点，每当看到这样的产品方案，我总是内心大呼「厉害」，希望这样的PM多一点。
3、有独有的产品解析应用能力
好的PM应对市场产品有着独到的理解，和能本地化应用的能力。
虽然复制抄袭产品功能在产品设计中已经成为习以为常的现象，但对于产品的理解，PM是应该比其他岗位同事，更加深入及独到的。
因地制宜的产品设计，取长补短的跨行业产品应用，我觉得都是高阶产品应该具备的。真的很少很少，不知道是否行业局限、专注搞钱，让现在「产品经理」对「产品」本身已不那么感兴趣了？
关于产品解析，前提是能拿到竞品信息，当发现产品经理比我还不了解市面上的竞品时，其实还是挺伤感的。
4、产品项目管理及协作能力
这个不用多说了。
以上就是产品运营眼中的「好的产品经理」。
比较宽泛，对于不同岗位的产品经理，比如数据产品，平台产品，策略产品会有更加细化的能力要求，这里篇幅太长，就不细聊了。
最后。
我知道前司对于PM的要求堪比「六边形战士」。
要求产品搞点大项目，会讲故事，而不是去解决一个个feature。
但产品经理，一旦开始为投资人，为老板，为个人绩效服务。
我觉得执行动作或多或少都会变质，那些能力啊，素养啊，其实变成了装裱好看的勋章，不是技能。
不关心客户，不关心用户的产品经理，可以活得很好，也可以赚很多钱，但他在我眼里，一定不是个「好的产品经理」。
以上内容非常主观，如果你不喜欢，可以骂我。
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