一线经理：开始带员工

一、如何布置任务

交代清楚事项并告知目的要求员工提出个人见解要求员工复述

二、如何有效使用经理权

经理权是公器，不到万不得已最好不要使用，一旦使用就必须保证它能成功，在使用经理权时，我们要做好的希望，坏的准备，不要以为你做个决定就完事大吉了，一定要跟进要结果为止，否则将会大大降低你在团队中的威信。经理权的使用要注意如下三点： 做足功课，表明事情的优劣势和执行方案提前跟关键人物沟通亲自或者找信任的人抓执行情况 在会议上如何处理激烈冲突 先稳住自己，然后主动了解更多信息，不做恶意假设，分清楚是建设性意见还是推脱如果会议上处理的比较好，觉得控制住了，此时鼓励大家表达不同的想法，效果会比一开始说这句话要好尽量避免私下谈，会显得领导很弱，至少要问几个强有力的问题避免流露出质问的情绪，会让大家感觉到领导生气了，会影响到大家的积极性决定优化掉之前考虑一下自己是否做到仁至义尽了

三、优秀经理人普遍具有的特质

待人真诚

如果一件事我没有办法说服我自己，我是不会试图去说服你的人和人之间的交互不是我觉得如何，而是对方感受到的如何

雪中送炭

不以位高权重而阿谀奉承，不以别人落魄潦倒而让关系疏远越往上圈子越小，维护好每一个人脉

小心承诺

食言这件事本身比失去领导力要严重得多小心承诺不是遇事儿推托，而是为自己的承诺做好准备工作

意志坚定

四、新官上任三个坑

盲目维护个人面子

想给大家留下一个好印象，在初期会特别在意影响到面子的事情。因此每次开口前都要保证自己是冷静的，表明的内容是有理有据的，避免上头急于干出成绩

在没有深入了解时不要轻易做决策，否则你的决策特别容易受别人影响，给团队成员留下朝令夕改的印象没有建立收集反馈渠道 要给团队成员灌输一个思想：你不说，我就可能不知道，如果我不知道，我就不会安排，这样你自己不就损失了吗？批评要在私下里，而做得好的地方就需要公开表扬了

五、怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重？

明确你的目标

经理的目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者平级更强，如果你被部下说两句就不爽，那你以后还怎么带人？岂不是永远只能带比你差的人么

给干将搭台子

对外：主动挖掘有挑战、能出成绩的需求给到他们更多的对外暴露机会

对内：给充分的资源支持，帮助他们有更好的发展，若解决了比较大痛点，主动为其申请升职加薪

让他感觉被需要，自己在团队里“独一无二”

这件事情很有意义，也很难，目前的人员配置里只有你能搞定这件事。表明该态度时：千万不要耍语言技巧，而是要陈述事实。另外也不要期望短期内看到汇报，尝试多次，人心自然就会越来越近

深入熟悉业务

当你没有了解具体的细节，或者对事情的认识不够深刻时，就去给员工提意见，那效果一定会很差。所以，你给员工提意见和建议的时候不要空谈，要不绕弯子地谈具体的细节。了解得越详细，你提意见的时候也就越有底气

克服心理屏障

“给员工提出有效意见”，特别是给个性比较强的高级别员工提有效意见，这是经理心理上的一个坎，越过这个坎，才说明你自己的感情强度到达一个更高的层级，也说明你和该员工的信任关系到达了一个更高的阶段。

六、向上管理

上级是你的资源

在做事时，碰到自己，要给领导解决方案，除此之外还要包括：风险点、需要的协助。把领导纳入你自己的管理中

拔高层级看问题

当自己的意见跟领导意见不一致、或者无法理解领导的决策时想办法拔高自己的层级去做思考，必要时还要尝试站在自己领导的领导去观察。将自己的视野放开后会发现别有一片天地

帮领导排忧解难

主动了解领导目前的目标，想办法去实现主动了解领导目前的困难，并想办法排忧艰难

不做奴才部下

一个好的部下不单单只是领导的部下，而应该同时是领导的智囊，让他感知到自己是跟他一块在实现业务目标，而不是在堆砌需求领导布置任务要做到：有一问二提三确认

一问：目标是什么

二提：风险是什么

三确认：我理解的后续要执行的Action是否符合你的期望

双方沟通无负担

你作为部下，你希望领导找你谈话之前过一下脑子。你虽然是领导的部下，但是因为你能力出众，所以领导跟你讲话也要做一些准备。这背后存在的问题就是 “信任”不够，如果领导跟你谈话需要事先过脑子，那你跟领导的关系其实不是很近的。

最好的状态是：领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话，他指出你的问题不需要经过取证，准备的过程，他可以说，你可以解释。也就是说他也没有负担，你也没有负担。

维护领导的权威

跟领导有冲突和矛盾，都是你和领导之间的事情，因此你绝对不应该在自己的部下面前，或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。在跟组员申请福利，若领导最终拒绝或者经过多次沟通才同意，在跟组员沟通时要避免把这些责任推给你的领导，而是积极和领导沟通这个人哪些地方需要提高，哪些地方需要改进，最后同步该组员。严格避免：你当好人，领导当坏人想做一件事情之前，要考虑这样做是否会造成：你当好人，领导当坏人，这个的一个可能性，只要有这个可能性就不做

懂得感恩

做人要懂得感恩，要用历史的眼光看问题。以我自己来说，我能走到今天，离不开团队、部下的支持，更离不开领导的多次提拔。因此，对上你要时刻提醒自己，要有一颗感恩的心。老板给你好处的时候，你欣然接受，但是要拿走一点点，就很不爽甚至跟老板闹，这样很不好。而懂得感恩，就可以帮助你摆正心态，客观地看待问题。这个心态会指导你的待人处事，让你从积极正向的角度，而不是从怨恨猜忌的角度来处理问题。

八、裁人：心要慈，刀要快

裁人的心理建设

裁人共性原因：影响了组织整体效率对于被裁员工，离开也并不完全是件坏事

裁人的操作准备

提前传递业绩不满意的信息

做1V1沟通，告知现在对他的业绩是不满意的，随后要明确两个信息：1. 你对他有什么期待 2. 帮助他找到达到你期待的路径如果谈完以后还是不见效，那就只能采用更直接的沟通方式，直接点名后果。比如针对他的某个错误行为，可以对他说：我不希望看到第二次，如果再次出现，我不得不让你离开公司

裁人前的评估与安排

提前评估这名员工所负责的事情，根据实际情况安排人做交接避免误伤。对能力上，这个一般是有目共睹的，对态度上，要确定该组员是否只是针对某个人，做好这些确认，能够让我们避免误伤有能力且有个性的人

获得上级领导的支持

上级领导是裁人发生突发事件时的坚强后盾，一定要将你确定裁人前的所有努力都整理并汇报给领导，让领导需要做你的后盾时，也能立马了解到所有情况，做到心中有数。

裁员的沟通协调

避免和被裁员工说：跟你的业绩无关。有些领导可能会认为这样说，被裁员工心里感觉会好一点，但可能会留有大坑：1. 员工拿着你的这一句话跟公司闹 2. 裁掉的人其实本身就是业绩靠后的，被裁员工多少也会猜到，因此这句话基本上是一句废话，沟通中不必主动提这个话题把对话引导到赔偿协议上

一旦裁员的沟通启动，经理和HR都希望尽快签字落实，所以沟通时就要尽快把对话切换到协议签字上，比如可以说：要不我们先看一下赔偿协议和金额吧，这时候大多数人就不会再纠结为什么被裁的人是我，而HR也可以在这时介入跟员工讨论赔偿细节政策范围内，能多帮就多帮一些

九、人文关怀：把人当人

把别人当人，也把自己当人，而不是生产机器理解别人的喜怒哀乐，带着同理心去沟通真心，真心，真心，要规避如下心理：为了让组员好好干活，我要关心他

二线经理：开始带经理了

一线经理和二线经理有一个很大区别就是我们的能力要全面提高

在事务管理上：需要有自己的愿景，并具备在更大量的信息中抓住重点和深入分析

在人员管理上：相信并授权给一经理，能处理一线经理不能搞定的问题

一、不要轻易跨过一线经理

一线经理会怀疑你们之间的信任关系；一线员工会感觉到难做；上级领导会感觉没有发挥岗位职责

二、深入业务

首先授权一线线经理不等于不管不问，而是掌握二线经理的管理方法，避免游离于业务表层，属于关键细节。跟大家共享一个自己的教训：

之前在做业务时，因为感觉之前的老领导并没有参与过多的业务细节，感觉他对业务挺不熟悉的，因此自己成为二线经理以后，下意识的认为自己也不需要熟悉业务，将更多的精力放在了团队管理和项目管理，但后来发现自己的地基越来越不稳，跟领导开会也越来越怕有人问业务问题。最近决定重新详细了解业务，曾经的那种把控感慢慢回来了，心里也慢慢的踏实起来。看来我之前对老领导的理解有些片面，得找时间好好的跟人家学习一下了

二线经理如何熟系业务

从上到下了解现有业务

在一线Coding时，只需要关心自己所负责的模块，然后了解所有的需求细节和技术细节，但二线经理如果还是这样去了解就很容易陷入某些点，造成浪费大量的时间。因此可以调换个角度，

首先从全局了解 ----了解业务线目标然后在切面 -----------为了该目标公司有什么计划最后在切入点 -------计划的具体落地

最后这个点分两层：技术细节和业务细节，对业务细节必须要熟悉，技术细节了解最为重要的即可。

跟使用方了解使用情况

主动跟使用方了解目前所做事情的真实反馈，尽量在萌芽阶段解决问题

跟运营聊数据

通过数据观察目前所做事情对当前目标是否有所帮助，也可以站在领导的角度去考虑思考这些数据，想办法提出一些建设性意见

三、从拥抱变化到发起变化

这一点其实跟我目前的状态是匹配的，因为现在我的兴奋点不知什么时候被拔的很高，从0到1开发出什么项目已经无法让我有很强的成就感，或者说成功拥抱变化对于我来说已经是轻车熟路的。因此想要发起一些对公司的收入有直接影响的事情。这是我上面提到二线经理要跟运营聊数据的一个关键原因。

发起变化或许需要更长时间的学习和更高层级的思考，在次之前我们可以先培养对变革的敏感度，总结有个三步推演法：

看到组织的问题分析组织要怎么安排才能解决这个问题的成功率评估问题解决的收益和组织变动需要付出的代价，然后想一想这个代价可以接受么把实际发生的变革和自己推断的变革进行比较，不对的复盘，这样对可以很好的锻炼对组织变革的判断能力

如何将变革落地

找到关键问题 -非解决不可么推演解决方案 -具体怎么做，越详细越好评估投入产出 -为什么是这个人做可能出现风险 -消除风险的代价执行完全透明 -消除领导层的焦虑

四、冲突管理

高压对话

定义：我们预测双方观点会有重大分歧，过程压力很大的谈话

事前准备 了解谈话对象，最好演练 增加演练次数总结成文字找高手模拟 关注共同利益

目标不是证明谁对谁错，而是去思考如何选择，才能让组织的利益更大。 首先同理心先行，从没有分析的共同利益说起然后，基于实际情况，准备观点分析当前方案的影响 拿出具体数据和实例 高压对话如何进行 使用递进提问进行对话

不停的问为什么，提问时我们要注意语气，秉承态度好，话到位的标准，在关键点上也要谈细节，谈数字，谈示例。问到能让别人产生自我怀疑最好不要被别人带着走

没有双赢的情况下，如何推进

格局要高，一心为公，师出有名

直面冲突，立场坚定

不要让人猜，你让人家猜，人家就会往坏里猜，而且是往最坏的地方猜，所以无论什么事情，摆在桌面上讲逻辑清晰，底气要足，气场要强，在这个过程中一定要认真客观地评估对方的观点，带着一颗好奇心去挖掘更多的信息，努力还原事情的本来面目，但是我们自己的立场必须坚定，决定不能动摇，要做到前后一致。认真地听对方讲，挖掘信息，设身处地的去用心了解对方，不要急于把自己的观点灌输给别人，更多时候需要认真的听

争取领导，寻找同盟

站在领导的角度，考虑到整体组织利益会做什么决定如果要实现领导的预期，具体需要哪些成功条件执行这件事，我是这个组织里最合适的人选么不要永远只说那些摆在哪里都正确的官话，要表明态度如果领导是反对的，就不要去争取同盟了，因为很容易让领导误解成是搞山头来聚众反对领导

尊重事实，业绩为王

在初步试试或者在实验阶段，一定要按时按量交付，并且要遵循如下几个原则

如果需要找外援把关技术设计执行中听取成员意见保证执行的公开透明

冲突引发的信任危机

识别相关方重要事情当面谈对下：把话说透，不要让部下猜对上：不要去怀疑领导的初衷

四、招聘高手

这个事情，在现有能力还接触不到，因此放一个传送门

五、危机处理

面对企业内部的风波，比如业绩下滑，要做到能够共患难。作为领导必须以身作则，摆明你的态度，以坚定的意志和身体力行的作风稳定军心，不但要做可用之人，更重要的是要做可信(可以托付重大职责)之人

面对外部挑战，领导想要稳住团队里的骨干，还要落到具体的计划和行动上，主要从三个方面考虑：

落实骨干的发展平台和工作计划。这件事我们要有紧迫感，不要等到人家去外面找机会了再急着解决以身作则，树立重承诺的风气。高级别人才需要给予愿景，最好是他自己提的愿景。要知道这些人在内心对自己都是有要求的，他们大多觉得自己是一个说话算数的可靠的人，自己提的目标，当然不能轻易放弃，这意味着危机时刻他们也不会轻易放弃做好人才梯队建设。这里的人才其实是可托付的人才，而不仅仅是可用之才

即使在危机状况下，我们也要始终专注于业务价值的交付和团队成员的成长，这会增加我们转危为安的几率

六、哪些价值观能够提升团队凝聚力

确定一个想对外输出的标签，然后排计划实施